Ćwiczenie do refleksji – zanim przeczytasz dalej
Zatrzymaj się na chwilę i odpowiedz sobie szczerze na kilka pytań:
- Jakie są trzy najważniejsze wartości, które Twoim zdaniem naprawdę obowiązują w Twoim zespole lub organizacji?
(Nie te z prezentacji — te, które widzisz w codziennych zachowaniach.) - Po czym poznajesz, że te wartości są żywe?
Jakie konkretne zachowania ludzi je pokazują? - Kiedy ostatnio świadomie się do nich odwoływałaś/-eś? W rozmowie, feedbacku, decyzji, spotkaniu zespołu?
- Czy w Twoim zespole rozmawiacie o wartościach w sposób konkretny?
Czy nazywacie je przez pryzmat zachowań (np. „co u nas oznacza szacunek”, „jak wygląda odwaga na spotkaniach”)? - Jeśli do zespołu dołączyłaby dziś nowa osoba — skąd miałaby wiedzieć, jakie wartości tu obowiązują?
Z dokumentu, obserwacji, rozmowy z liderem… czy raczej z domysłów?
M: Zacznijmy od podstaw. Kiedy mówimy o kulturze organizacyjnej, bardzo często pojawia się temat wartości. Jak z Twojej perspektywy lidera wygląda realna praca z wartościami w organizacji — nie na poziomie deklaracji czy slajdów, ale w codziennym funkcjonowaniu zespołu?
A: Każda organizacja powinna pracować w oparciu o wartości, które są ponad systemem operacyjnym, ponad KPI-ami — czymś niedyskutowalnym. Na przykład szacunek.
Umawiamy się, że szanujemy się nawzajem. Czy wszystkim to odpowiada? Tak. Ale co to właściwie oznacza? To oznacza m.in., że nie podważamy swoich autorytetów wobec innych. Potem, podczas spotkań, nawiązuje się do tych wartości.
W mojej ostatniej firmie wartości były wypisane na ścianie — podczas spotkań dosłownie wisiały nad nami. Cała organizacja funkcjonowała w oparciu o te wartości. Jeżeli następowało przekroczenie pewnej granicy, rolą lidera było odniesienie się do nich: „Słuchajcie, umówiliśmy się, że szanujemy się nawzajem. Są pewne granice — nie przekraczajmy ich”. Jeżeli wartością organizacji jest wspieranie się, to się wspieramy. Jeżeli wartością jest odwaga w wypowiadaniu się — oczekujemy, że każdy z odwagą zabierze głos na spotkaniu. Te wartości są kluczowe, bo są poza systemem operacyjnym. Ich się nie zmienia — są zdefiniowane i mają funkcjonować przez lata.
WARTOŚCI „NA ŚCIANIE” I TE „W PRAKTYCE”
M: Tak. I najczęściej w organizacjach, w których ja bywałam, te wartości już są. Tylko że w 80–90% przypadków są one gdzieś na stronie internetowej i pozostają abstrakcją. Czasem ktoś coś pamięta, ale one nie żyją na co dzień.
A: I tu znowu pojawia się kluczowa rola lidera. Lider — a także szef czy szefowa HR — powinni być strażnikami tych wartości. Jeżeli jakaś wartość jest łamana — trzeba to nazwać: „Nie postępujesz zgodnie z wartościami”. Powiem więcej — w mojej ostatniej firmie, podczas oceny półrocznej czy rocznej, zawsze było odniesienie do funkcjonowania zgodnie z wartościami. Jeżeli ktoś je ewidentnie łamał, było to uwzględniane w ocenie. To też odpowiedź na pytanie, czy pasujesz do organizacji i czy chcesz pracować zgodnie z tymi wartościami.
M: A co, jeśli trafiasz do organizacji, w której wartości są wypisane, ale w praktyce funkcjonuje nieformalna umowa i zupełnie inne wartości?
A: To pora na rozmowę z zarządem o zmianie wartości.
M: Czyli potrzeba odwagi, żeby powiedzieć: „Nie widzę wartości, które są na stronie. Widzę zupełnie inne”.
A: Najpierw powinna pojawić się refleksja. Jeżeli obserwujemy, że wartości nie są respektowane, na odpowiednim poziomie trzeba to głośno powiedzieć. „Mówiliście, że szacunek jest wartością, a ja widzę sytuacje, które temu przeczą”. Ostatnio widziałem na LinkedIn artykuł o tym, dlaczego ludzie odchodzą z firm. Oczywiście często chodzi o pieniądze, ale jeśli kultura i wartości są respektowane, ludzie są w stanie kiedyś do takiej organizacji wrócić. Jeżeli nie są — nie wrócą nigdy.
JAKIE SĄ TWOJE NAJWAŻNIEJSZE WARTOŚCI?
M: Zakładasz więc scenariusz, że nawet jeśli organizacja jako całość tego nie domyka, ja mogę wypracować wartości i zasady w ramach własnego zespołu.
A: Zawsze. Dla mnie najważniejsze wartości to szacunek i zaufanie. Jeżeli one funkcjonują — zaufanie pojawia się naturalnie. Jeżeli nie dostaję tych wartości od organizacji, to znaczy, że nie jestem w niej spełniony.
M: Czyli jako lider masz jasność, jaka wartość jest dla Ciebie kluczowa i bez której nie jesteś w stanie funkcjonować. I jeżeli przez kilka miesięcy to się nie wydarza, zaczynasz myśleć o odejściu.
A: Dokładnie tak. Dlatego tak ważne jest, żeby lider regularnie podkreślał te tematy — na spotkaniach miesięcznych, zespołowych — i do nich wracał.
M: Czyli reagujesz nie tylko wtedy, gdy wartości są łamane, ale też wtedy, gdy są dobrze realizowane — dajesz pozytywny feedback.
A: Tak, wtedy pojawia się uznanie. To już bardziej obszar HR-owy: programy wzmacniające wartości, docenianie ludzi, którzy działają zgodnie z nimi. Jeżeli wartością jest odwaga — nagradzamy za zgłoszenie problemu. Ktoś ma odwagę powiedzieć, że proces nie działa i generuje straty — to wymaga wewnętrznej siły. Nagradzając takie postawy, wzmacniamy wartości. To samo dotyczy szacunku — przykładów jest mnóstwo.
M: Powiedziałeś też, że warto sprawdzić, czy wszyscy członkowie zespołu zgadzają się na te wartości — albo że tworzymy je razem.
KONTRAKTOWANIE SIĘ ZESPOŁU – NASZA UMOWA
A: Jeżeli wartości nie są narzucone odgórnie, to zespół powinien je wypracować. Co więcej — nic nie stoi na przeszkodzie, żeby dany zespół funkcjonował według własnego zestawu wartości. To taka dżentelmeńska umowa. Umawiamy się, że każdy zabiera głos. Jeśli ktoś mówi bzdury — ktoś z zespołu to nazwie. To jest proste, ale to jest umowa.
M: I to się bardzo łączy z prewencją konfliktów. Dziś prowadziłam warsztat o zarządzaniu konfliktem i podkreślałam, że kluczowa jest prewencja. Jednym z jej elementów jest umowa zespołowa. Wartości są tu jak flaga — bardziej abstrakcyjne — ale potrzebujemy też bardzo konkretnych ustaleń: responsywności, kamer, sposobu komunikacji. Miałam ostatnio zespół w konflikcie, do którego dołączyła nowa osoba z innej lokalizacji. Dla niej brak reakcji na „Hej, co tam?” był brakiem kultury, a dla zespołu — normą. Dopiero wspólne spotkanie i ustalenie zasad rozwiązało problem.
A: I tu właśnie jest rola lidera. Trzeba powiedzieć: „To jest nowa osoba, musimy się umówić na zasady”. Sprawdzić, czy one są dla wszystkich ok. To jest sedno.
M: A jeśli nowa osoba powie: „To bzdura, źle to robicie”?
A: Wtedy lider musi wkroczyć. Uczymy się od siebie. Jeżeli ktoś proponuje nową praktykę — wysłuchajmy. Ale decyzja należy do zespołu.
M: Czyli czasem oddajesz decyzję zespołowi, a czasem podejmujesz decyzje bardziej dyrektywnie.
A: Tak. Demokracja działa, dopóki zespół nie idzie w ślepą uliczkę. Często od liderów oczekuje się właśnie wyznaczania kierunku. Można się umówić: „Spróbujemy. Jak nie zadziała — zmienimy”. Check and adjust.
M: I to wszystko bardzo pasuje do tematu pierwszych 90 dni.
A: Dokładnie. Pierwsze 90 dni to czas na ustalenie wartości, kontraktu i zasad współpracy. Znam liderów, którzy spisywali je na ścianie. Ja sam raczej ustalałem niepisane zasady — np. że nie czytam regularnie maili i w pilnych sprawach trzeba dzwonić. To też element kontraktu.
M: I dajesz ludziom prawo, żeby się do Ciebie „dobijali”.
A: Tak. Są też zasady święte — bezpieczeństwo i zdrowie. W takich sprawach telefon 24/7. I to trzeba jasno ustalić na początku.
M: A zasady można renegocjować?
A: Oczywiście — sprawdzamy, czy działają, i korygujemy, jeśli tego wymaga sytuacja.
PRACA NAD WARTOŚCIAMI
M: Myślę, że z tymi wartościami to też może być fajna zabawa. Kiedy prowadzę warsztaty z definiowania wartości albo pracy nad istniejącymi wartościami, jest to zaproszenie do bardzo cennych dyskusji. To coś, co naprawdę może nam bardzo procentować na późniejszym etapie podejmowania decyzji. Przypominam sobie wywiad z Maciejem Filipkowskim — jak pięknie opowiadał o tym, jakie wartości ustawił sobie ze swoim zespołem przy tworzeniu podcastu. To były super rzeczy, np. że ma być „fajnie” — czyż to nie cudowna wartość w pracy? — i że ma z tego być godne życie. Albo że priorytety innych nie są naszymi priorytetami i jak to się sprawdza w praktyce. To wymaga ciągłej analizy. Te wartości — jak mówi Filipkowski — pomagają zrozumieć, kim jesteś, jaki zespół tworzysz i jaką wartość tworzysz dla innych.
Anita Michalska mówi w innym wywiadzie, że jej wartością w biznesie jest przede wszystkim czas i spokój, a dopiero potem pieniądze. To determinuje, jakie projekty podejmuje i czy w ogóle je podejmuje. I oczywiście inaczej jest, kiedy jesteśmy zapraszani do współtworzenia wartości, a inaczej, gdy wchodzimy do organizacji, w której wartości są już ustalone i naszym obowiązkiem jest je brać pod uwagę w działaniach — ale wciąż mamy prawo o nich rozmawiać i wspólnie je definiować.