W większe Cele łatwiej trafiać…

M: Jak Ty podchodzisz do kwestii wyznaczania sobie celów? Na szkoleniach już wstyd mówić o celach SMART, bo każdy ten koncept zna, ale jak przyjdzie co do czego, to okazuje się, że z realnym zastosowaniem jest już gorzej.

A: Jedna z najważniejszych rzeczy odnośnie celów dla mnie to idea związana z tym, że warto celować wyżej, niż chcesz osiągnąć, i koniec końców większe cele łatwiej trafiać. To jest moja maksyma.. Prawda natomiast jest też taka, że czasami ten większy cel jest nie do osiągnięcia. I teraz — jeżeli notorycznie ustala się cele, które nie są osiągalne, to po pierwsze zapominamy o SMART, a po drugie demotywujemy zespół i obniżamy poziom energii.

Jest taki film na ten temat — Whiplash. Opowiada o relacji uczeń-mentor na uczelni muzycznej w Stanach. Nauczyciel muzyki w sposób skrajny przekracza możliwości podopiecznych, żeby dosięgnąć poziomu geniuszu. Problem polega na tym, że dotyczy to jednego promila ludzi na świecie, którzy rzeczywiście poprzez presję i „dojeżdżanie” osiągają ponadstandardowe wyniki. Większość z nas jednak nie jest tym jednym promilem i ludzie są w ten sposób raczej niszczeni.

M: Są ogromne koszty tego procesu.

A: Wielu moim liderom polecałem ten film, szczególnie tym, którzy przychodzili do mnie i mówili: „Aleksander, to jest k…. niemożliwe. Tego się nie da zrobić. To są cele, które są nie do zrealizowania w takim czasie, z takimi zasobami”. Ja mówię: i tak, i nie. Natomiast obejrzyjcie sobie ten film. Czasami jest tak, że kiedy przekraczasz teoretycznie swoje maksymalne możliwości, osiągasz coś niezwykłego — i z tej perspektywy też trzeba na to spojrzeć.

M: Czyli realistycznie, ale też ambitnie? Ludzie muszą mieć poczucie postępu, widzieć, że coś idzie do przodu, ale jednocześnie muszą się odważać na więcej. Pamiętam rozmowę jednego z zarządzających w Google, który mówił, że celowo ustalali KPI nie do zrealizowania, bo wyszło im, że ludzie, sięgając po niemożliwe, i tak osiągali więcej, niż gdyby racjonalnie planowali. Czyli nie ma jednej prostej odpowiedzi — trzeba patrzeć na to z dwóch stron.

A: Less is more. To mi się zawsze sprawdzało. Cele powinny być jasno zdefiniowane, ale nie powinno być ich więcej niż pięć.

Metodologia Deminga zakłada check and adjust (sprawdź i dopasuj). Masz plan, potem jest check i adjust. Ja bardzo często wykorzystuję to w odniesieniu do celów. Definiujesz strategię, stawiasz hipotezę, na jej podstawie powstaje action plan, który jest realizowany. Ale w pewnym momencie trzeba powiedzieć: „sprawdzam”. Rolą lidera jest zdefiniowanie planu i jego realizacja, ale też właśnie check and adjust. Podczas follow-upu trzeba się zatrzymać, odnieść do tego, co chcieliśmy osiągnąć, i zadać jedno podstawowe pytanie: „Działa czy nie działa?”. Jeśli działa — kontynuujemy. Jeśli nie — włączamy adjust i aktualizujemy cel.

I to jest właśnie ten trudny moment w pracy z celami. Jeżeli widzisz, że cały czas jesteś 20% poniżej założeń, poniżej targetu, a trend w żaden sposób nie wskazuje, że jesteś w stanie go osiągnąć, to jest moment, żeby powiedzieć: „OK, robimy SMART i ustawiamy ten cel zupełnie inaczej”. Dlatego wpisałem to jako osobny punkt — powiedziałbym: milestone w procesie — bo to jest po prostu potrzebne.

Zmiana założeń

M: Nie zawsze łatwo jest uczciwie przyznać się do tego, że potrzebujemy zmienić założenia pierwotnego planu.

A: Wielu liderów traci swoją moc i autorytet w momencie, kiedy ślepo, z klapkami na oczach, dąży do celu, który jest nieosiągalny. Zespół bardzo szybko to identyfikuje. Rolą lidera jest umieć powiedzieć: „OK, to się nie da. Musimy to zrobić inaczej”. Jest cytat przypisywany Einsteinowi: „Szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać innych rezultatów.”

M: Bywa też tak, że musisz stanąć twarzą w twarz z celami, w które sama nie do końca wierzysz, ale które zostały wyznaczone przez organizację. Dla mnie to byłoby niewłaściwe, gdybym poszła do zespołu i powiedziała: „Słuchajcie, te cele są bez sensu i nierealistyczne, ale góra tak ustaliła, więc ciśniemy”. Moim zdaniem lider nie może czegoś takiego powiedzieć.

A: Nie powinien.

M: To jest trudne i nie jest czarno-białe. Ani sztuczny entuzjazm, ani szczery defetyzm nie zadziałają — jedno i drugie osłabia morale. Co w sytuacji, gdy mam cel, z którym się nie identyfikuję, a muszę go „sprzedać” zespołowi i egzekwować?

A: Każdy cel jest do zrealizowania — kluczowe są zasoby. Rolą lidera jest tak je zdefiniować, żeby cel stał się osiągalny. Zasobem może być czas, wiedza albo ludzie. Pytanie brzmi: jak lider zdefiniuje zasoby do celu, który został mu narzucony?

M: Czyli potrzebna jest też asertywność lidera w komunikacji „w górę” — co jest możliwe, a co nie.

A: Dokładnie. To trochę jak dostać wąż strażacki do gaszenia pożaru, ale bez odkręconej wody. W takich sytuacjach nie ma nic lepszego niż praca zespołów i wspólny brainstorming. Powiedzenie zespołowi wprost: „To są bardzo trudne cele — stretch targets — zarówno czasowo, jak i zasobowo. Zastanówmy się razem, co możemy zrobić i jakie środki wykorzystać”. Wtedy plan nie powstaje w głowie jednej osoby — każdy wnosi coś od siebie. Ciężar celu rozkłada się na cały zespół. Często okazuje się też, że potrzebne są dodatkowe zasoby i wtedy organizacja je przekierowuje.

M: Ale trzeba o tym mówić, trzeba się zatrzymywać i to analizować. Strategiczne spotkania i refleksja są tu kluczowe.

A: I trzeba mieć świadomość, że jeśli cel jest nieosiągalny i nic nie wskazuje, że się uda, dojrzałość lidera polega na tym, żeby pójść do klienta czy zleceniodawcy i powiedzieć: „Nie da się”. Nie można chować głowy w piasek.

M: Przypominają Ci się takie historie, kiedy ludzie nie odważyli się powiedzieć tego na czas — albo Ty musiałeś to zakomunikować?

A: To się dzieje notorycznie. W Polsce mamy tendencję do zaciskania zębów i własnym kosztem doprowadzania się do bardzo trudnych stanów zdrowia, utraty autorytetu i osłabienia przywództwa.

M: Czy kontaktujesz się ze swoimi ludźmi na to, żeby mieli odwagę przyjść i to powiedzieć? Mam poczucie, że jeśli się na to nie umówimy, to ludzie – wychowani w kulturze „jakoś dowiozę” – nie powiedzą tego wprost. Szczególnie jeśli mają doświadczenia z innymi szefami, że to się nie opłaca. Przychodzi mi do głowy jeden z menedżerów, z którymi pracuję – ma bardzo dominującą osobowość. Gdyby nie powtarzał mi: „Martyna, potrzebuję, żebyś mnie czasem challengowała i miała odwagę się ze mną nie zgodzić”, pewnie robiłabym tego o połowę mniej.

Przejmowanie inicjatywy w wyznaczaniu celów

Z innej bajki, na ile z twojego doświadczenia trzeba przejmować inicjatywę czasową i decyzyjną w kontekście wyznaczania celów, kiedy teoretyczne one powinny być nadane z góry?

A: To jak to wygląda pod kątem czasu i decyzji wynika to z różnych uwarunkowań związanych z systemami HR i kalendarzem, który zazwyczaj określa co kiedy ma się wydarzyć w firmie. Czytaj: w czwartym kwartale następuje samoocena pracowników, później ocena roczna przełożonego, później spotkanie kalibracyjne i docelowo spotkanie feedbackowe z pracownikiem. Na początku roku otwiera się  proces definiowania celów przez korporację i trwa to zazwyczaj kilka tygodni. 

Efekt jest taki, że System otwiera się na definiowanie celów pod koniec lutego lub na początku marca co fizycznie skraca okres na realizację celów do 9 miesięcy, czyli pierwszy kwartał jest stracony.

M: Jeżeli faktycznie tak się dzieje, to jakie Ty masz do tego podejście i w jaki sposób definiujesz cele?

A: Z mojego doswiadczenia wynika, ze nie ma co czekać na organizacje i często trzeba przejąć inicjatywę. Staram się definiować cele już w grudniu. W pierwszych tygodniach grudnia już mniej więcej wiadomo, jakie wyzwania zapewnił bieżący rok i na czym należy się skupić w nowym nadchodzącym. Dlatego też siadam do celów w połowie grudnia i jak mam już draft – umawiam spotkanie z Szefem i dyskutujemy o jego perspektywie na oczekiwania.

Takie spotkanie jest zakończone tzw. Sign-offem i cele są gotowe do przekazania.

Na początku nowego roku przekazuje cele dla całej organizacji do swojego zespołu najczęściej w formie excel, który dokładnie i mierzalne określa na czym mi zależy w nowym roku.

M: A czy nie powinno być tak, że cele powinien wyznaczyć Ci przełożony?

A: Tak, teoretycznie, tak. Jednak od wielu lat spotykam się z tym, że jeżeli sam nie przejmiesz inicjatywy, to proces radykalnie się wydłuża i nie jest wystarczająco skuteczny. Często w organizacja brakuje globalnej strategii która jasne określałaby priorytety, wtedy jest najgorzej. Dlatego zamiast czekać na swojego Szefa, lepiej przejąć inicjatywę i wziąć byka za rogi.

Podsumowując:

1. Less is more – pilnuj czy ilość celów nie wymyka się spod kontroli i czy każdy zna listę top 5 najważniejszych.
2. Deming w praktyce – check & adjust jako obowiązkowy rytuał – nie „kiedyś”.
3. Odwaga lidera – umieć powiedzieć: „Tak, chcę więcej… ale nie ślepo”. I kiedy trzeba: „Nie da się – zmieniamy podejście” (cytując klasyka: „Szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać innych rezultatów”).
4. Zasoby = wykonalność – czas, ludzie, kompetencje. Jeśli cel jest narzucony, negocjuję zasoby i transparentnie angażuję zespół w wspólny brainstorming.
5. Przejmij inicjatywę – nie czekam, aż „system się otworzy” w lutym/marcu.