M: Jak Ty podchodzisz do kwestii wyznaczania sobie celów? Na szkoleniach już wstyd mówić o celach SMART, bo każdy ten koncept zna, ale jak przyjdzie co do czego, to okazuje się, że z realnym zastosowaniem jest już gorzej.

A: Jedna z najważniejszych rzeczy odnośnie celów dla mnie to idea związana z tym, że warto celować wyżej, niż chcesz osiągnąć, i koniec końców większe cele łatwiej trafiać. To jest moja maksyma.. Prawda natomiast jest też taka, że czasami ten większy cel jest nie do osiągnięcia. I teraz — jeżeli notorycznie ustala się cele, które nie są osiągalne, to po pierwsze zapominamy o SMART, a po drugie demotywujemy zespół i obniżamy poziom energii.

Jest taki film na ten temat — Whiplash. Opowiada o relacji uczeń-mentor na uczelni muzycznej w Stanach. Nauczyciel muzyki w sposób skrajny przekracza możliwości podopiecznych, żeby dosięgnąć poziomu geniuszu. Problem polega na tym, że dotyczy to jednego promila ludzi na świecie, którzy rzeczywiście poprzez presję i „dojeżdżanie” osiągają ponadstandardowe wyniki. Większość z nas jednak nie jest tym jednym promilem i ludzie są w ten sposób raczej niszczeni.

M: Są ogromne koszty tego procesu.

A: Wielu moim liderom polecałem ten film, szczególnie tym, którzy przychodzili do mnie i mówili: „Aleksander, to jest k…. niemożliwe. Tego się nie da zrobić. To są cele, które są nie do zrealizowania w takim czasie, z takimi zasobami”. Ja mówię: i tak, i nie. Natomiast obejrzyjcie sobie ten film. Czasami jest tak, że kiedy przekraczasz teoretycznie swoje maksymalne możliwości, osiągasz coś niezwykłego — i z tej perspektywy też trzeba na to spojrzeć.

M: Czyli realistycznie, ale też ambitnie? Ludzie muszą mieć poczucie postępu, widzieć, że coś idzie do przodu, ale jednocześnie muszą się odważać na więcej. Pamiętam rozmowę jednego z zarządzających w Google, który mówił, że celowo ustalali KPI nie do zrealizowania, bo wyszło im, że ludzie, sięgając po niemożliwe, i tak osiągali więcej, niż gdyby racjonalnie planowali. Czyli nie ma jednej prostej odpowiedzi — trzeba patrzeć na to z dwóch stron.

A: Less is more. To mi się zawsze sprawdzało. Cele powinny być jasno zdefiniowane, ale nie powinno być ich więcej niż pięć.

Metodologia Deminga zakłada check and adjust (sprawdź i dopasuj). Masz plan, potem jest check i adjust. Ja bardzo często wykorzystuję to w odniesieniu do celów. Definiujesz strategię, stawiasz hipotezę, na jej podstawie powstaje action plan, który jest realizowany. Ale w pewnym momencie trzeba powiedzieć: „sprawdzam”. Rolą lidera jest zdefiniowanie planu i jego realizacja, ale też właśnie check and adjust. Podczas follow-upu trzeba się zatrzymać, odnieść do tego, co chcieliśmy osiągnąć, i zadać jedno podstawowe pytanie: „Działa czy nie działa?”. Jeśli działa — kontynuujemy. Jeśli nie — włączamy adjust i aktualizujemy cel.

I to jest właśnie ten trudny moment w pracy z celami. Jeżeli widzisz, że cały czas jesteś 20% poniżej założeń, poniżej targetu, a trend w żaden sposób nie wskazuje, że jesteś w stanie go osiągnąć, to jest moment, żeby powiedzieć: „OK, robimy SMART i ustawiamy ten cel zupełnie inaczej”. Dlatego wpisałem to jako osobny punkt — powiedziałbym: milestone w procesie — bo to jest po prostu potrzebne.

Zmiana założeń

M: Nie zawsze łatwo jest uczciwie przyznać się do tego, że potrzebujemy zmienić założenia pierwotnego planu.

A: Wielu liderów traci swoją moc i autorytet w momencie, kiedy ślepo, z klapkami na oczach, dąży do celu, który jest nieosiągalny. Zespół bardzo szybko to identyfikuje. Rolą lidera jest umieć powiedzieć: „OK, to się nie da. Musimy to zrobić inaczej”. Jest cytat przypisywany Einsteinowi: „Szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać innych rezultatów.”

M: Bywa też tak, że musisz stanąć twarzą w twarz z celami, w które sama nie do końca wierzysz, ale które zostały wyznaczone przez organizację. Dla mnie to byłoby niewłaściwe, gdybym poszła do zespołu i powiedziała: „Słuchajcie, te cele są bez sensu i nierealistyczne, ale góra tak ustaliła, więc ciśniemy”. Moim zdaniem lider nie może czegoś takiego powiedzieć.

A: Nie powinien.

M: To jest trudne i nie jest czarno-białe. Ani sztuczny entuzjazm, ani szczery defetyzm nie zadziałają — jedno i drugie osłabia morale. Co w sytuacji, gdy mam cel, z którym się nie identyfikuję, a muszę go „sprzedać” zespołowi i egzekwować?

A: Każdy cel jest do zrealizowania — kluczowe są zasoby. Rolą lidera jest tak je zdefiniować, żeby cel stał się osiągalny. Zasobem może być czas, wiedza albo ludzie. Pytanie brzmi: jak lider zdefiniuje zasoby do celu, który został mu narzucony?

M: Czyli potrzebna jest też asertywność lidera w komunikacji „w górę” — co jest możliwe, a co nie.

A: Dokładnie. To trochę jak dostać wąż strażacki do gaszenia pożaru, ale bez odkręconej wody. W takich sytuacjach nie ma nic lepszego niż praca zespołów i wspólny brainstorming. Powiedzenie zespołowi wprost: „To są bardzo trudne cele — stretch targets — zarówno czasowo, jak i zasobowo. Zastanówmy się razem, co możemy zrobić i jakie środki wykorzystać”. Wtedy plan nie powstaje w głowie jednej osoby — każdy wnosi coś od siebie. Ciężar celu rozkłada się na cały zespół. Często okazuje się też, że potrzebne są dodatkowe zasoby i wtedy organizacja je przekierowuje.

M: Ale trzeba o tym mówić, trzeba się zatrzymywać i to analizować. Strategiczne spotkania i refleksja są tu kluczowe.

A: I trzeba mieć świadomość, że jeśli cel jest nieosiągalny i nic nie wskazuje, że się uda, dojrzałość lidera polega na tym, żeby pójść do klienta czy zleceniodawcy i powiedzieć: „Nie da się”. Nie można chować głowy w piasek.

M: Przypominają Ci się takie historie, kiedy ludzie nie odważyli się powiedzieć tego na czas — albo Ty musiałeś to zakomunikować?

A: To się dzieje notorycznie. W Polsce mamy tendencję do zaciskania zębów i własnym kosztem doprowadzania się do bardzo trudnych stanów zdrowia, utraty autorytetu i osłabienia przywództwa.

M: Czy kontaktujesz się ze swoimi ludźmi na to, żeby mieli odwagę przyjść i to powiedzieć? Mam poczucie, że jeśli się na to nie umówimy, to ludzie – wychowani w kulturze „jakoś dowiozę” – nie powiedzą tego wprost. Szczególnie jeśli mają doświadczenia z innymi szefami, że to się nie opłaca. Przychodzi mi do głowy jeden z menedżerów, z którymi pracuję – ma bardzo dominującą osobowość. Gdyby nie powtarzał mi: „Martyna, potrzebuję, żebyś mnie czasem challengowała i miała odwagę się ze mną nie zgodzić”, pewnie robiłabym tego o połowę mniej.

Przejmowanie inicjatywy w wyznaczaniu celów

Z innej bajki, na ile z twojego doświadczenia trzeba przejmować inicjatywę czasową i decyzyjną w kontekście wyznaczania celów, kiedy teoretyczne one powinny być nadane z góry?

A: To jak to wygląda pod kątem czasu i decyzji wynika to z różnych uwarunkowań związanych z systemami HR i kalendarzem, który zazwyczaj określa co kiedy ma się wydarzyć w firmie. Czytaj: w czwartym kwartale następuje samoocena pracowników, później ocena roczna przełożonego, później spotkanie kalibracyjne i docelowo spotkanie feedbackowe z pracownikiem. Na początku roku otwiera się  proces definiowania celów przez korporację i trwa to zazwyczaj kilka tygodni. 

Efekt jest taki, że System otwiera się na definiowanie celów pod koniec lutego lub na początku marca co fizycznie skraca okres na realizację celów do 9 miesięcy, czyli pierwszy kwartał jest stracony.

M: Jeżeli faktycznie tak się dzieje, to jakie Ty masz do tego podejście i w jaki sposób definiujesz cele?

A: Z mojego doswiadczenia wynika, ze nie ma co czekać na organizacje i często trzeba przejąć inicjatywę. Staram się definiować cele już w grudniu. W pierwszych tygodniach grudnia już mniej więcej wiadomo, jakie wyzwania zapewnił bieżący rok i na czym należy się skupić w nowym nadchodzącym. Dlatego też siadam do celów w połowie grudnia i jak mam już draft – umawiam spotkanie z Szefem i dyskutujemy o jego perspektywie na oczekiwania.

Takie spotkanie jest zakończone tzw. Sign-offem i cele są gotowe do przekazania.

Na początku nowego roku przekazuje cele dla całej organizacji do swojego zespołu najczęściej w formie excel, który dokładnie i mierzalne określa na czym mi zależy w nowym roku.

M: A czy nie powinno być tak, że cele powinien wyznaczyć Ci przełożony?

A: Tak, teoretycznie, tak. Jednak od wielu lat spotykam się z tym, że jeżeli sam nie przejmiesz inicjatywy, to proces radykalnie się wydłuża i nie jest wystarczająco skuteczny. Często w organizacja brakuje globalnej strategii która jasne określałaby priorytety, wtedy jest najgorzej. Dlatego zamiast czekać na swojego Szefa, lepiej przejąć inicjatywę i wziąć byka za rogi.

Podsumowując:

1. Less is more – pilnuj czy ilość celów nie wymyka się spod kontroli i czy każdy zna listę top 5 najważniejszych.
2. Deming w praktyce – check & adjust jako obowiązkowy rytuał – nie „kiedyś”.
3. Odwaga lidera – umieć powiedzieć: „Tak, chcę więcej… ale nie ślepo”. I kiedy trzeba: „Nie da się – zmieniamy podejście” (cytując klasyka: „Szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać innych rezultatów”).
4. Zasoby = wykonalność – czas, ludzie, kompetencje. Jeśli cel jest narzucony, negocjuję zasoby i transparentnie angażuję zespół w wspólny brainstorming.
5. Przejmij inicjatywę – nie czekam, aż „system się otworzy” w lutym/marcu. 

M: Zacznijmy od podstaw. Kiedy mówimy o kulturze organizacyjnej, bardzo często pojawia się temat wartości. Jak z Twojej perspektywy lidera wygląda realna praca z wartościami w organizacji — nie na poziomie deklaracji czy slajdów, ale w codziennym funkcjonowaniu zespołu?

A: Każda organizacja powinna pracować w oparciu o wartości, które są ponad systemem operacyjnym, ponad KPI-ami — czymś niedyskutowalnym. Na przykład szacunek.
Umawiamy się, że szanujemy się nawzajem. Czy wszystkim to odpowiada? Tak. Ale co to właściwie oznacza? To oznacza m.in., że nie podważamy swoich autorytetów wobec innych. Potem, podczas spotkań, nawiązuje się do tych wartości.

W mojej ostatniej firmie wartości były wypisane na ścianie — podczas spotkań dosłownie wisiały nad nami. Cała organizacja funkcjonowała w oparciu o te wartości. Jeżeli następowało przekroczenie pewnej granicy, rolą lidera było odniesienie się do nich: „Słuchajcie, umówiliśmy się, że szanujemy się nawzajem. Są pewne granice — nie przekraczajmy ich”. Jeżeli wartością organizacji jest wspieranie się, to się wspieramy. Jeżeli wartością jest odwaga w wypowiadaniu się — oczekujemy, że każdy z odwagą zabierze głos na spotkaniu. Te wartości są kluczowe, bo są poza systemem operacyjnym. Ich się nie zmienia — są zdefiniowane i mają funkcjonować przez lata.

WARTOŚCI „NA ŚCIANIE” I TE „W PRAKTYCE”

M: Tak. I najczęściej w organizacjach, w których ja bywałam, te wartości już są. Tylko że w 80–90% przypadków są one gdzieś na stronie internetowej i pozostają abstrakcją. Czasem ktoś coś pamięta, ale one nie żyją na co dzień.

A: I tu znowu pojawia się kluczowa rola lidera. Lider — a także szef czy szefowa HR — powinni być strażnikami tych wartości. Jeżeli jakaś wartość jest łamana — trzeba to nazwać: „Nie postępujesz zgodnie z wartościami”. Powiem więcej — w mojej ostatniej firmie, podczas oceny półrocznej czy rocznej, zawsze było odniesienie do funkcjonowania zgodnie z wartościami. Jeżeli ktoś je ewidentnie łamał, było to uwzględniane w ocenie. To też odpowiedź na pytanie, czy pasujesz do organizacji i czy chcesz pracować zgodnie z tymi wartościami.

M: A co, jeśli trafiasz do organizacji, w której wartości są wypisane, ale w praktyce funkcjonuje nieformalna umowa i zupełnie inne wartości?

A: To pora na rozmowę z zarządem o zmianie wartości.

M: Czyli potrzeba odwagi, żeby powiedzieć: „Nie widzę wartości, które są na stronie. Widzę zupełnie inne”.

A: Najpierw powinna pojawić się refleksja. Jeżeli obserwujemy, że wartości nie są respektowane, na odpowiednim poziomie trzeba to głośno powiedzieć. „Mówiliście, że szacunek jest wartością, a ja widzę sytuacje, które temu przeczą”. Ostatnio widziałem na LinkedIn artykuł o tym, dlaczego ludzie odchodzą z firm. Oczywiście często chodzi o pieniądze, ale jeśli kultura i wartości są respektowane, ludzie są w stanie kiedyś do takiej organizacji wrócić. Jeżeli nie są — nie wrócą nigdy.

JAKIE SĄ TWOJE NAJWAŻNIEJSZE WARTOŚCI?

M: Zakładasz więc scenariusz, że nawet jeśli organizacja jako całość tego nie domyka, ja mogę wypracować wartości i zasady w ramach własnego zespołu.

A: Zawsze. Dla mnie najważniejsze wartości to szacunek i zaufanie. Jeżeli one funkcjonują — zaufanie pojawia się naturalnie. Jeżeli nie dostaję tych wartości od organizacji, to znaczy, że nie jestem w niej spełniony.

M: Czyli jako lider masz jasność, jaka wartość jest dla Ciebie kluczowa i bez której nie jesteś w stanie funkcjonować. I jeżeli przez kilka miesięcy to się nie wydarza, zaczynasz myśleć o odejściu.

A: Dokładnie tak. Dlatego tak ważne jest, żeby lider regularnie podkreślał te tematy — na spotkaniach miesięcznych, zespołowych — i do nich wracał.

M: Czyli reagujesz nie tylko wtedy, gdy wartości są łamane, ale też wtedy, gdy są dobrze realizowane — dajesz pozytywny feedback.

A: Tak, wtedy pojawia się uznanie. To już bardziej obszar HR-owy: programy wzmacniające wartości, docenianie ludzi, którzy działają zgodnie z nimi. Jeżeli wartością jest odwaga — nagradzamy za zgłoszenie problemu. Ktoś ma odwagę powiedzieć, że proces nie działa i generuje straty — to wymaga wewnętrznej siły. Nagradzając takie postawy, wzmacniamy wartości. To samo dotyczy szacunku — przykładów jest mnóstwo.

M: Powiedziałeś też, że warto sprawdzić, czy wszyscy członkowie zespołu zgadzają się na te wartości — albo że tworzymy je razem.

KONTRAKTOWANIE SIĘ ZESPOŁU – NASZA UMOWA

A: Jeżeli wartości nie są narzucone odgórnie, to zespół powinien je wypracować. Co więcej — nic nie stoi na przeszkodzie, żeby dany zespół funkcjonował według własnego zestawu wartości. To taka dżentelmeńska umowa. Umawiamy się, że każdy zabiera głos. Jeśli ktoś mówi bzdury — ktoś z zespołu to nazwie. To jest proste, ale to jest umowa.

M: I to się bardzo łączy z prewencją konfliktów. Dziś prowadziłam warsztat o zarządzaniu konfliktem i podkreślałam, że kluczowa jest prewencja. Jednym z jej elementów jest umowa zespołowa. Wartości są tu jak flaga — bardziej abstrakcyjne — ale potrzebujemy też bardzo konkretnych ustaleń: responsywności, kamer, sposobu komunikacji. Miałam ostatnio zespół w konflikcie, do którego dołączyła nowa osoba z innej lokalizacji. Dla niej brak reakcji na „Hej, co tam?” był brakiem kultury, a dla zespołu — normą. Dopiero wspólne spotkanie i ustalenie zasad rozwiązało problem.

A: I tu właśnie jest rola lidera. Trzeba powiedzieć: „To jest nowa osoba, musimy się umówić na zasady”. Sprawdzić, czy one są dla wszystkich ok. To jest sedno.

M: A jeśli nowa osoba powie: „To bzdura, źle to robicie”?

A: Wtedy lider musi wkroczyć. Uczymy się od siebie. Jeżeli ktoś proponuje nową praktykę — wysłuchajmy. Ale decyzja należy do zespołu.

M: Czyli czasem oddajesz decyzję zespołowi, a czasem podejmujesz decyzje bardziej dyrektywnie.

A: Tak. Demokracja działa, dopóki zespół nie idzie w ślepą uliczkę. Często od liderów oczekuje się właśnie wyznaczania kierunku. Można się umówić: „Spróbujemy. Jak nie zadziała — zmienimy”. Check and adjust.

M: I to wszystko bardzo pasuje do tematu pierwszych 90 dni.

A: Dokładnie. Pierwsze 90 dni to czas na ustalenie wartości, kontraktu i zasad współpracy. Znam liderów, którzy spisywali je na ścianie. Ja sam raczej ustalałem niepisane zasady — np. że nie czytam regularnie maili i w pilnych sprawach trzeba dzwonić. To też element kontraktu.

M: I dajesz ludziom prawo, żeby się do Ciebie „dobijali”.

A: Tak. Są też zasady święte — bezpieczeństwo i zdrowie. W takich sprawach telefon 24/7. I to trzeba jasno ustalić na początku.

M: A zasady można renegocjować?

A: Oczywiście — sprawdzamy, czy działają, i korygujemy, jeśli tego wymaga sytuacja.

PRACA NAD WARTOŚCIAMI

M: Myślę, że z tymi wartościami to też może być fajna zabawa. Kiedy prowadzę warsztaty z definiowania wartości albo pracy nad istniejącymi wartościami, jest to zaproszenie do bardzo cennych dyskusji. To coś, co naprawdę może nam bardzo procentować na późniejszym etapie podejmowania decyzji. Przypominam sobie wywiad z Maciejem Filipkowskim — jak pięknie opowiadał o tym, jakie wartości ustawił sobie ze swoim zespołem przy tworzeniu podcastu. To były super rzeczy, np. że ma być „fajnie” — czyż to nie cudowna wartość w pracy? — i że ma z tego być godne życie. Albo że priorytety innych nie są naszymi priorytetami i jak to się sprawdza w praktyce. To wymaga ciągłej analizy. Te wartości — jak mówi Filipkowski — pomagają zrozumieć, kim jesteś, jaki zespół tworzysz i jaką wartość tworzysz dla innych.

Anita Michalska mówi w innym wywiadzie, że jej wartością w biznesie jest przede wszystkim czas i spokój, a dopiero potem pieniądze. To determinuje, jakie projekty podejmuje i czy w ogóle je podejmuje. I oczywiście inaczej jest, kiedy jesteśmy zapraszani do współtworzenia wartości, a inaczej, gdy wchodzimy do organizacji, w której wartości są już ustalone i naszym obowiązkiem jest je brać pod uwagę w działaniach — ale wciąż mamy prawo o nich rozmawiać i wspólnie je definiować.

DLACZEGO TO TAKI WAŻNY TEMAT I TAK NAM BLISKI?

M: Biorąc pod uwagę moje zmęczenie, to pomyślałam sobie: a może byśmy dzisiaj pogadali o tym wypaleniu, o tym zmęczeniu i o zarządzaniu energią?

A: Słucham kolejnej książki o emocjach i o stresie i słyszę w niej dokładnie wszystkie syndromy wypalenia zawodowego, których doświadczyłem. Pamiętam taki dzień, kiedy zastanawiałem się, czemu mnie tak boli to i tamto? Dlaczego ciało tak mi dokucza? A potem przeanalizowałem sobie dwa ostatnie dni — co się działo i jak bardzo były stresujące — tak więc nic dziwnego, że organizm reaguje.

M: Rozumiem, że ciągle Cię to dziwi, że to tak działa.

A: Można się przestraszyć, słuchając o tych wszystkich symptomach i konsekwencjach, bo to tak, jakbym czytał swój case i to wszystko się zgadza: np. utrata odporności — to się zgadza, to się zgadza i tamto się zgadza… Myślę, że wracając do meritum, też moglibyśmy trochę o tym napisać, czyli właśnie o tych konsekwencjach.

M: To ważny kawałek. Poza tym, wiesz, to nawet byłoby nieuczciwe, gdybyśmy tego nie zrobili, bo poniekąd Ty od tego zacząłeś swoją przygodę z coachingiem. To jest takie bardzo ważne Twoje realne doświadczenie i temat bardzo bliski też mojemu sercu i pracy coachingowo-warsztatowej.

A: Biorąc pod uwagę tych wszystkich chłopaków, te wszystkie dziewczyny, które wchodzą w ten świat i wydaje im się, że są królami świata i mogą wszystko — to muszą też przeczytać trochę o tym, jak w tym królowaniu zarządzać swoim stresem. Zarządzanie stresem, energią poza pracą — co ma znaczenie i w jaki sposób sobie z tym radzić.

M: Myślę, że to jedno z najważniejszych naszych zadań, bo inaczej po co to wszystko? Po co ten wysiłek, ambicja, praca? Jeśli na koniec rachunkiem ma być utrata zdrowia, a co za tym idzie — możliwości korzystania z owoców naszej pracy.

M: Fajny tekst ostatnio słyszałam od Karoliny, terapeutki, z którą pracuję. Dobrze jest, kiedy „okazja spotyka się z przygotowaniem.” To bardzo istotne właśnie w kontekście odporności psychicznej. Ja widzę u klientów, że bywa tak, że ludzie sięgają po metody dbania o siebie i zaczynają się interesować tym tematem, jak już są w głębokim kryzysie i nie mają wyjścia. I tak było w Twoim przypadku — dopadł Cię ten kryzys. W związku z tym sięgnąłeś po te metody i one Ci zadziałały, i to jest świetne. Natomiast tak naprawdę, jak bardzo mocno nie boli, to ciężko po nie sięgnąć. W momencie, kiedy my już jesteśmy osłabieni i procesy kognitywne są osłabione, nasz system nerwowy jest osłabiony, i wtedy uczenie się czegoś nowego nie jest najłatwiejszą rzeczą na świecie.

Dobrze jest, kiedy ja to ćwiczę, nawet zanim ja tego na maksa potrzebuję, i jest to elementem mojej rutyny. Jeden głęboki oddech przed każdym nowym spotkaniem, 2-minutowa medytacja — te wszystkie rzeczy, które też testowałeś i wiesz, jaką robią różnicę.

A: Mogą też się ich nauczyć w kryzysie.

M: Tak, ale jest większa szansa, że będziesz mógł po nie sięgnąć łatwiej w momencie, kiedy rzeczywiście będą potrzebne, jeżeli one już są lub były przećwiczone, lub były elementem rutyny.

A: To jest święta prawda. Pytanie: ile osób to robi? Ja np. to robię w momencie, kiedy jestem przed takim spotkaniem. Zawsze ćwiczę, bo po prostu wiem, jak to wygląda. Pytanie: ilu liderów dochodzi do tego momentu kryzysowego, zanim zorientuje się, że tego potrzebuje? Większość liderów, z którymi się spotykałem, miała w sobie to tzw. hero mentality. Czyli: „Jak to? Ja nie dam rady? Potrzymaj mi piwo…”

M: Jasne, że dam radę. W ogóle daję radę przecież.

A: Prawda jest taka, że każdy w pewnym momencie upada. Rozmawiałem kiedyś z takim zaprzyjaźnionym multimilionerem, który mi wtedy powiedział: Każdy się w końcu przewraca i każdy będzie musiał wstać. Nie ma jednej osoby, która w zarządzaniu firmą czy jako lider nie będzie miała tego upadku — większego lub mniejszego.

M: Fajnie jest mieć wtedy plecak z zasobami i metodami, żeby się łatwiej podnieść.

A: Pamiętam czas, kiedy pracowałem w Dellu i tam podchodziliśmy do tego w taki sposób, by właśnie przygotować liderów przed potencjalnym upadkiem. Stosowaliśmy metodologię Right First Time, czyli przygotowanie do wszystkich scenariuszy było bardzo istotne od samego początku. Wszyscy byli najpierw szkoleni, najpierw mentalnie przygotowani, a dopiero potem skonfrontowani z wyzwaniami.

M: W bardzo wielu firmach, z którymi ja pracuję, liderzy są rzucani na głęboką wodę. Nagle wchodzą w rolę lidera i to jest takie właśnie: „Radź sobie!”. Jeszcze pół biedy, jak dostają na przykład coaching albo szkolenia. No ale jak nie, to przecież „sobie jakoś to ogarniesz”. I oni sobie jakoś to ogarniają — tylko pytanie: jak i jakie są tego koszty dla nich i dla innych.

Ten temat to był właśnie początek Twojej drogi jako klienta coachingowego, prawda? Mówiłeś, że poczułeś, co to znaczy zapłacić cenę za napięcie i stres, który Ci towarzyszył, mimo że świetnie w tym „pływałeś” na polu biznesowym. I wiem też, że wtedy coachingowa praca nad tym z mądrą osobą wiele Ci dała.

Chciałam Cię o to zahaczyć, bo mam takie wrażenie, że nam się zawsze wydaje, że to nas nie dotyczy, póki się z tym nie zderzymy. To trochę tak jak choroba i śmierć — to zawsze przydarza się komuś innemu, dopóki nie zdarzy się nam albo komuś bliskiemu.

A: Zazwyczaj w tej roli lidera stają osoby, które są jednak trochę twardsze. Potrzebują umieć znieść więcej i znoszą więcej. Ogólnie radzą sobie w trudnych sytuacjach. Myślę, że przez to, że mają to poczucie, że dadzą radę, że potrafią — mogą przeoczyć ten moment, kiedy to już jest ten krok za dużo i nagle okazuje się, że coś dzieje się z nimi nie tak, jest jakieś żniwo — i to często przychodzi z ich ciała.

M: Trzeba słuchać ciała?

A: Trzeba słuchać zachowań swojego organizmu i być bardzo uważnym. Ja jestem doskonałym przykładem tego, jak można pracować na wysokich obrotach. Co mam na myśli? 60 godzin tygodniowo + podróże służbowe + brak snu + 12–15 spotkań dziennie bez przerw na złapanie oddechu. Przerabialiśmy to wielokrotnie i to jest bardzo duża ekspozycja na stres. Najgorsze jest to, że liderzy w takich rolach nie zdają sobie sprawy, w którą stronę płyną. Dlatego, że wydaje im się, że to jest normalna rutyna, że wszyscy w ten sposób funkcjonują, że tak „musi być”.

M: To się nazywa patologiczna adaptacja do sytuacji stresowej. I to też bardzo zależy od kultury firmowej, prawda?

A: Ja wiele lat temu, pracując w jednej z francuskich firm automotive, miałem takie wyrzuty sumienia wychodząc o dziewiętnastej z pracy, zaczynając o siódmej rano, bo wszystkie samochody na parkingu były zaparkowane i ja byłem tym pierwszym, który wsiadał w godzinną drogę z powrotem do domu już po 12 godzinach przepracowanych. Miałem takie wewnętrzne poczucie, że wychodzę wcześniej z pracy po tych 12 godzinach. Więc to organizacja też buduje takie, a nie inne perspektywy patrzenia na sprawy.

W moim przypadku bardzo istotne było to, żeby obserwować swój organizm. Sam nie byłem w stanie sobie pomóc. Właśnie po to są sesje coachingowe — nie tylko z Tobą, ale od wielu lat z innymi coachami — które nauczyły mnie obserwowania swoich zachowań, obserwowania, jak moje hormony funkcjonują, jak moje reakcje stresowe wyglądają. A to jest bardzo istotne, bo z tej perspektywy przez emocje obserwujesz, co się z Tobą dzieje, jakby z kamery nakierowanej na Ciebie.

No i wtedy niestety może pojawić się ten moment, że zdajesz sobie sprawę z tego, że to już jest zły kierunek i coś z tym trzeba zrobić. No to głupotą jest tego nie zrobić. To właśnie nie jest łatwe.

M: Po czym poznasz, że to już jest ten moment, że trzeba coś z tym zrobić?

A: W moim przypadku — po prostu zdrowie zaczęło mi siadać. Częściej zacząłem się przeziębiać, byłem potwornie zmęczony. Myślę, że taki pierwszy moment u liderów pojawia się wtedy, kiedy wracasz do domu i możesz pójść „spać w opakowaniu”. Czyli już nie myślisz o kolacji, nie myślisz o tym, żeby zająć się dziećmi, zająć się sobą, nie masz siły pójść do restauracji, nie masz siły niczego zjeść. Tylko przychodzisz, rzucasz torbę z laptopem na kanapę, lądujesz na kanapie i momentalnie zasypiasz. Budzisz się po trzech, czterech godzinach i idziesz do łóżka, żeby przespać się dalej. Kolejnego dnia o piątej pobudka i do pracy…

M: Jedyne, o czym marzysz, to żeby nikt nic od Ciebie nie chciał? Już nie masz siły na tę strefę prywatną, na przyjemności etc.

A: Jest taki model życia: 8 godzin na pracę, 8 godzin na życie i 8 godzin na sen. I to daje 24 godziny. I teraz, jeżeli jesteś w momencie, że jesteś bardzo zmęczony tym wszystkim, dobrze jest sobie rozpisać na kartce ten model trzech ósemek (888) i zdać sobie sprawę, jak funkcjonuje Twój organizm i ile czasu dajesz sobie, ile firmie, ile rodzinie — właśnie w tych „ósemkach”.

M: Kiedy dotknąłeś ściany w tych tematach?

A: Taki kryzys przeszedłem kilka lat temu, pracując w Niemczech w Goodyear. Nie miałem rodziny na co dzień — standardowy kontrakt expata. W poniedziałek rano samolotem podróżowałem do firmy, w piątek wieczornym lotem wracałem do Polski. Expaci są jeszcze bardziej wyeksponowani na taką pracę, bo nie mają rodziny na miejscu, ale mają nielimitowany czas, który poświęcają na realizację zadań. Wtedy bardzo łatwo jest się wpędzić w sytuację, że pracujesz od rana do nocy, bo w sumie nie ma nic innego do roboty…

---

PROSTE INTERWENCJE

M: Co wypracowałeś wtedy dzięki pracy coachingowej?

A: Czasami to są bardzo proste rzeczy, np. nauczyłem się robić sobie solidne śniadanie. Dostarczać sobie w ogóle wartościowy pokarm do funkcjonowania w ciągu dnia.

Po raz pierwszy pracowałem nad zarządzaniem tą energią życiową i to było szalenie ważne dla mnie. Nauczyłem się chodzić regularnie jeść, łykać magnez i tego typu rzeczy. Praca wtedy, w tamtych latach, spowodowała, że zacząłem zauważać te sprawy, które dla mnie były kompletnie nieoczywiste. Na przykład to, że nasz organizm funkcjonuje na jakichś obrotach, ale potrzebuje paliwa.

Wtedy nauczyłem się też, że kiedy pracujesz na wysokich obrotach — jako lider, jako dyrektor generalny — to Twoja głowa pochłania niesamowite ilości energii. Więc jeżeli pracujesz głową, jeżeli masz bardzo duże zużycie tej energii, to musisz cały czas ten umysł i organizm zasilać. To muszą być mikroelementy, to musi być dobra dieta, ale to też musi być praca nad pozytywnymi hormonami. Nie możesz cały czas funkcjonować na negatywnych hormonach, bo to kończy się niesamowitym przepracowaniem organizmu.

M: Pamiętam takie warsztaty z Wojciechem Eichelbergerem, kiedy on tłumaczył, że menedżer pracujący na wyższym stanowisku to jest jak wyczynowy sportowiec. Tylko że w profesjonalnym sporcie taka osoba ma masażystę, dietetyka, całą ekipę, która dba o to, żeby jego lub jej wynik był na najwyższym poziomie. Lider zazwyczaj nie ma takiego zaplecza. W niektórych firmach trochę się o to dba, ale generalnie każdy jest pozostawiony sam sobie i albo o to zadba mądrze sam, albo zorientuje się w którymś momencie, że to nie działa tak, jakby chciał.

A: Dokładnie. Czyli musi nastąpić u lidera taki moment, że do tego dojrzeje i zda sobie z tego sprawę. Miałem wiele takich momentów w mojej karierze. Lider musi zrozumieć, że jego obowiązkiem jest przede wszystkim dbać o siebie i o swoją kondycję. Tak jak sportowiec — kiedy jest czas na regenerację, to jest czas na regenerację i wtedy nie robimy treningu. Ja od wielu lat korzystam z zegarka Garmin i w zeszły piątek, kiedy chciałem iść na Bieg dla Słonia w Chorzowie, mój zegarek napisał mi: „Dzisiaj trening nie jest wskazany. Jesteś przepracowany. Powinieneś odpocząć.” I to jest właśnie taki moment przepracowanego lidera, managera, dyrektora wysokiego szczebla — kiedy albo masz „taki zegarek”, albo tę świadomość, że ten wewnętrzny głos powie: „Stop! Hold your horses”. To jest czas, żeby odpocząć, iść na spacer, na rower, spotkać się z przyjaciółmi na piwie i pogadać o pierdołach, żeby trochę się zregenerować.

Nie można tylko i wyłącznie żyć pracą i nie można całej swojej energii życiowej poświęcać tylko i wyłącznie na realizowanie celów organizacji, dla której pracujesz.

M: Ja czasami słyszę, jak ludzie mówią: „Ja to lubię. Tak naprawdę tylko to mnie kręci. To jest sens mojego życia. Nie mam z tym problemu.”

---

PO CO TEN BALANS? TO PRZESTARZAŁA KONCEPCJA?

A: Potrzebny jest balans. Ja równie dobrze mógłbym powiedzieć Ci to samo. Co kilka lat zaczynam pracę w nowej organizacji i znowu wpadam w ten sam wir obowiązków, nowych ludzi, funu i adrenaliny. Natomiast wiem już, że każdy w pewnym momencie upada. Każdy ma swoje limity i trzeba mieć świadomość, że kiedy zaczynasz dochodzić do tego limitu, to trzeba coś zmienić.

M: Ja tak prowokacyjnie trochę zadałam to pytanie, bo nie wierzę w coś takiego. Uważam, że to pewien rodzaj przegięcia i braku balansu, który — jeśli tak wybierasz i tak decydujesz — to tak masz. Tylko że za tym idzie konkretna cena i to najnormalniej w świecie jest niezdrowe. Tak jak każdy inny rodzaj przegięcia czy uzależnienia. Brzeziński mówił o trzech ogrodach życia. Praca może być przeważającym ogrodem i dla wielu moich klientów jest, ale jest jeszcze ogród relacji — czyli np. rodzina czy inni bliscy — no i ogród pt. „ja”. W Twoim przypadku wiem, że to jest muzyka, bieganie, przyjemności związane z podróżowaniem, z przyrodą. Nie da się moim zdaniem tych ogrodów oszukać. Jeżeli żyjesz tylko w jednym, to jest ważne pytanie: dlaczego? Czego tak się boisz, że nie sięgasz po inne? Totalnie rozumiem, że w ogrodzie „praca” mogę czuć się bardzo kompetentnie. A im bardziej jestem zmęczony, tym bardziej cierpią inne ogrody, bo trzeba trochę energii także dla relacji i dla siebie. Przy braku sił łatwo jest się urządzić na dobre już tylko w tym jednym. W pracy przecież lista zadań jest nieskończona, a jak już nawet wszystko poukładam — to przecież mogę to rozwijać.

A: Zgadzam się. Brzeziński fantastycznie to opisał, jeżeli chodzi o te trzy ogrody. Pamiętam, gdy przerabialiśmy tę książkę kilka lat temu, później dawałem ją wszystkim liderom w organizacji, żeby sobie przeczytali — i usłyszałem potem z wielu ust: „Jaka fajna książka! Bardzo Ci dziękuję, że mi to dałeś.” To też była świetna dla nich inspiracja. No i tutaj przechodzimy do tych 4 tysięcy tygodni, które mamy w swojej karierze do zrealizowania. Pięknie powiedziałaś o tym, że co byśmy nie robili i ile byśmy nie pracowali, zawsze będzie coś niezrobionego. Więc nawet jeśli jesteś mistrzem produktywności, jesteś w stanie zrealizować wszystkie swoje zadania i wygospodarować dodatkową godzinę w ciągu swojego 12-godzinnego dnia, to i tak organizacja zorganizuje Ci jakieś super istotne spotkanie i wrzuci Ci ten slot w kalendarzu.

M: Wiem od moich klientów, że te pierwsze sygnały zdrowotne zaczynają się często dziać w momentach, kiedy spuszczamy gardę — czyli przychodzi weekend albo urlop. Organizm wychodzi z takiego stanu mobilizacji i wtedy zaczyna o sobie przypominać — akurat w momencie, kiedy chcielibyśmy odpocząć — to nagle on nam „dowala” chorobą albo jakimś dyskomfortem, bólem głowy, migreną itp.

A: To jest dokładnie taka sytuacja. Niestety znam kilka przykładów, gdzie zdrowie młodych ludzi poniżej czterdziestki kończyło się. Na przykład: wylew w miejscu pracy, siedząc przy biurku. Zawał w miejscu pracy, siedząc przy biurku. Zawał podczas joggingu po pracy.

M: Ze swojej pozycji, tam gdzie byłeś w organizacji — reagowałeś, jak widziałeś, że ktoś jest na skraju?

A: Tak, oczywiście. To jest bardzo istotna rola lidera. Jeżeli lider widzi, że coś zaczyna się dziać, powinien reagować. Ja kilkakrotnie miałem w swoim zespole takie sytuacje — i nie dlatego, że za bardzo dokręcałem śrubę, tylko dlatego, że działał ten mechanizm, o którym wcześniej rozmawialiśmy. Jesteś młody w organizacji, jesteś mega napalony na osiągnięcie rezultatu, zaczynasz być uzależniony od swojej pracy i dokręcasz sam sobie śrubę. W takiej sytuacji szalenie istotna jest rola lidera — przełożonego, który podczas 1:1 albo w innej nieformalnej formie komunikacji powie: „Stop! Tomek, to jest czas dla Twojej rodziny. Cholera, nie wiem co mam Ci więcej powiedzieć. To jest polecenie służbowe. Masz następne dwa tygodnie spędzić na L4. Weź sobie wakacje albo rób nic.” To jest szalenie istotne.

Agata – terapeutka, przedsiębiorczyni, trenerka biznesu i coach z dużym doświadczeniem biznesowym:
„Martyna, jedna z rzeczy, której najbardziej żałuję z perspektywy czasu, to jest to, że jak prowadziłam własną firmę jako młoda prezeska, wychodziłam z pracy np. o 18.00 i każdy się bał wyjść przede mną, co potem dopiero odkryłam — że oni się zwijali parę minut po 18.00, jak odjechałam. Ja teoretycznie nikomu nie kazałam siedzieć, ale tak to właśnie działa — zarządzanie przez przykład.”

OSOBY NIEZASTĘPOWALNE

M: Rozumiem, że to nie jest łatwo zrobić, bo jest to ciśnienie. Ta osoba zazwyczaj pełni ważną rolę. W zasadzie często ci ludzie — jak z nimi rozmawiam — mają takie poczucie, że: „No jak? Jakbym ja nie przyszedł do pracy albo poszedł na tydzień L4, to firma padnie, świat się zawali.” A jakimś cudem to się jednak nigdy nie dzieje.

A: Mamy to swoje hero mentality, czyli „Beze mnie to się nie uda”. No ale jak? „Jak ja mogę siedzieć na L4, skoro CEO korporacji przyjeżdża za dwa tygodnie i muszę zrobić tę cholerną prezentację?” Więc pytam: „To jak? Siedzisz na L4 i robisz prezentacje?” — „No wczoraj siedziałem 16 godzin.” A właśnie chłopak wyszedł ze szpitala z problemami neurologicznymi. Tak że sami się napędzamy bardzo często, a to przynosi konsekwencje.

M: Potrzebni są ludzie, którzy z boku będą Ci wskazywać, że to nie jest ok. I najlepiej, żeby to były osoby z pracy, a nie tylko rodzina.

A: Tak. Kiedyś, wiele lat temu, jeszcze jak pracowałem w Dellu, Krzysztof — mój przełożony — powiedział mi: „Wiesz Olo, nie ma ludzi niezastąpionych.” I pamiętam, że nie spałem całą noc. Bardzo to na mnie podziałało. Ale potem przyszła refleksja, że cholera, on ma rację. Zawsze znajdzie się ktoś w organizacji, kto jest w stanie zrealizować te zadania, które są teraz priorytetowe. Po to masz mądrego szefa, żeby tak rozdzielić odpowiedzialność między innych członków zespołu, żeby dowieźć to, co jest potrzebne. O wiele lepiej jest mieć ludzi w dobrej formie i kondycji, niż dojechać ich tak, że pracujesz z ludźmi zmęczonymi, chorującymi, którzy potem rzucają papierami ze względu na stan zdrowia.

---

CO, JEŚLI W FIRMIE JEST KULTURA ZAP…?

M: Ale zobacz, mamy czasami kulturę, która jest zdrowa, a i tak widzę w takich kulturach ludzi, którzy siebie zajeżdżają i tak naprawdę sami sobie dokręcają śrubę i chcą udowodnić, ile mogą. Powinni nad tym pracować, ale powinni to też słyszeć od innych w organizacji: „Hej, przeginasz, zrób coś z tym, popracuj nad sobą.”
Bywa też tak, że organizacja tak dokręca śrubę, że nawet jeśli jestem osobą kompetentną, pewną siebie, to nie jest mi łatwo być asertywną w stawianiu granic. Jeżeli żyję w toksycznym środowisku.

A: Ja jestem zwolennikiem transformacji firm poprzez zmiany w ludziach.

M: Czyli: jestem w takiej organizacji i ląduję nagle w niej. Dzisiaj podoba mi się pod wieloma względami, ale uważam, że jest chora pod kątem tego, czego ode mnie wymaga, jak dokręca ludzi. Jakie wtedy mam możliwe kroki?

A: Możliwe kroki są takie.
Opcja numer jeden: dostosowuję się. Później jest równia pochyła i idę na ścianę. Tam prędzej czy później nastąpi upadek, bo po prostu nie jesteśmy w stanie zrealizować wszystkich celów.
Opcja numer dwa: zaczynam wpływać i używać swojej strefy wpływu na organizację. Jeżeli mam tę strefę wpływu, to zaczynam zmieniać firmę od środka. I uważam, że to jest właściwy kierunek, bo im więcej osób zacznie wpływać na kulturę organizacyjną firm, tym będzie lepiej — i w kraju, i poza nim.
Opcja numer trzy: po prostu mówię „stop”. To jest ten moment, kiedy mówię „stop”, wychodzę z firmy i znajduję inną organizację — już biorąc pod uwagę swoje doświadczenia. I nie ma w tym absolutnie nic złego, bo to po prostu trzeba zrobić.

---

KIEDY WARTO POSTAWIĆ GRANICE?

M: Ja często widzę, jak ludziom bardzo trudno to zrobić. Myślę o wielu moich klientach. Mam takie wrażenie, że zaciskają zęby i wytrzymują, a któregoś dnia rzucają papierami. Natomiast brakuje im tej wcześniejszej asertywności i odwagi, żeby po drodze dać parę informacji zwrotnych.

A: A to jest szalenie istotne.

M: I zawsze mi przychodzi do głowy pytanie: jakbyś dzisiaj przyszedł do swojego szefa i powiedział mu: „Będę dowozić tak, jak dowoziłem, będziesz miał ten sam standard. Ale wiesz, ja się rozglądam za inną pracą”. Albo: „Nie będę dowozić tak, jak dowoziłem. Będę robić 70% tego, co robiłem, ale zostaję.” I na tych stanowiskach, z tymi osobami, z którymi miałam do czynienia, wiem, że w przypadku ogromnej liczby dobrych specjalistów i liderów organizacja chciałaby, żeby zostali. Bo zrekrutować człowieka, wdrożyć go itd. to ogromny wysiłek. A jak mówię o tym na warsztatach, to słyszę od ludzi: „Jak postawię granicę, to mi podziękują.”

A: To nie jest takie łatwe.

M: Wydaje mi się, że trochę nam brakuje odwagi, żeby mówić o tym, że coś nie jest ok — w kontekście granic dla siebie. Szczególnie jeśli zarabiam sporo i mam ważne stanowisko, bo z tyłu głowy mam: „Nikt nie mówił, że będzie lekko”.

A: Tak. W kilku organizacjach, w których stawiałem już takie bardzo jasne sygnały, że nie jestem zadowolony, przychodził moment, kiedy rzucałem papierami i spotykałem się z totalnym szokiem — a organizacja robiła wszystko, żeby mnie zatrzymać. I to nie jest tak, że od razu ktoś Cię zwolni za zejście do 70%. Bardzo często okazuje się, że cele masz zrealizowane na poziomie 120%. Czasami to zwolnienie do 70% oznacza lepszą automatyzację pracy, lepszą umiejętność delegowania zadań na zespół i rozwinięcie jego empowermentu. Czyli tak naprawdę w momencie, kiedy Ty zwalniasz — zaczyna przyspieszać cała organizacja, żeby dostosować się do tego, że nie cały „load” jest na jednym człowieku.

M: A jakbyś miał, Aleksander, pod tym kątem spojrzeć na siebie? Jakbyś miał taką supermoc porozmawiania z sobą — z młodym chłopakiem, który wchodzi w świat biznesu — pod kątem dbania o siebie, zarządzania czasem, energią — dałbyś sobie z tego momentu teraz jakąś radę? Temu młodemu chłopakowi, który ambitnie cisnął, miał marzenia, miał ogromne ambicje, wchodził w świat biznesu? Co byś mu powiedział?

A: Powiedziałbym: zadbaj o siebie samego. To by była moja pierwsza rada. To Ty jesteś dla siebie najważniejszy w tym całym procesie. Ustawiaj priorytety we właściwy sposób — czyli nie za wszelką cenę. Nie dedykuj energii tylko i wyłącznie firmie. Zapamiętaj trzy ogrody Brzezińskiego — czyli odpowiednią ilość swojej życiowej energii poświęcaj pracy, rodzinie i sobie — na właściwą regenerację. To musi być właściwy balans.

M: Czy masz takie poczucie — czy możesz z czystym sercem powiedzieć — że mając tę radę, doszedłbyś tu, gdzie jesteś, stosując się do tej zasady?

A: Myślę, że byłbym dalej. Myślę, że nie miałbym moich upadków i rozczarowań, frustracji związanych z tym, że nie jestem w stanie dowieść tego, co powinienem był dostarczyć. To, co wcześniej powiedzieliśmy — czego byśmy nie robili, ile godzin byśmy nie pracowali — i tak nie jesteśmy w stanie przepracować oczekiwań. Bo te oczekiwania zawsze będą rosły. Każda jedna dodatkowa godzina zwolniona w kalendarzu będzie zawsze wypełniona dodatkowymi zadaniami, spotkaniami — mniej lub bardziej ważnymi — które będą konsumować tę naszą życiową energię. I teraz, jedynie łącząc te wszystkie trzy aspekty — czyli sprawy rodziny, swojego ja, swojej regeneracji i pracy — jesteśmy w stanie funkcjonować w harmonii. Ta energia wtedy jest rozłożona właściwie i głowa pracuje zupełnie inaczej.

---

WYTYCZNE I WSKAZÓWKI

Jeżeli chcesz otrzymać dodatkowe materiały i wskazówki to:

• Polub mój post na LinkedIn,
• dodaj mnie do znajomych
• a pod postem na LinkedIn napisz komentarz: CIEKAWE

W ciągu 7 dni otrzymasz od nas dodatkowe materiały w tematyce artykułu.