Może być struktura, mogą być role i KPI-e, ale nie będzie autentycznej współpracy, odpowiedzialności ani rozwoju. W tym rozdziale rozmawiamy o tym, czym jest psychologiczne bezpieczeństwo, jak je budować – i dlaczego warto. Bo od tego wszystko się zaczyna.
RACHUNEK SUMIENIA/ ĆWICZENIE DO REFLEKSJI
Pomyśl o ostatnim lub paru ostatnich spotkaniach zespołu.
- Czy wszyscy swobodnie wyrażali swoje opinie, nawet jeśli były odmienne od reszty?
- Czy ktokolwiek przyznał się do błędu lub otwarcie poprosił o pomoc?
- Kiedy ostatnio zapytałeś kogoś w zespole, jak się czuje – nie tylko zawodowo, ale i prywatnie?
- Czy zdarzyło się, że ktoś milczał, mimo że wiesz, że ma coś do powiedzenia?
Teraz pomyśl o sobie jako liderze:
- Jak reagujesz, gdy ktoś zgłasza problem lub błąd? Czy Twoja pierwsza reakcja daje ludziom przestrzeń do otwartości, czy raczej powoduje, że następnym razem się zawahają?
- Jak często przyznajesz się przed zespołem, że czegoś nie wiesz, że się mylisz lub że potrzebujesz pomocy?
- Jakie sygnały wysyłasz – świadomie lub nie – na temat tego, czy w Twoim zespole można być w pełni sobą?
Zapisz jedną rzecz, którą możesz zrobić już dziś, aby wzmocnić bezpieczeństwo psychologiczne w swoim zespole. Może to być mały gest, pytanie lub konkretna zmiana w sposobie prowadzenia rozmów.
Co możesz zrobić? Kiedy i w jakiej sytuacji?
Rozdział: Zaczyna się od zaufania
M: Żeby wiele z tematów, o których mówimy w tej książce, było zrozumiałych, potrzebujemy na początku wyjaśnić, co rozumiemy przez kulturę bezpieczeństwa i zaufania – bo to od niej wszystko się zaczyna. Bezpieczeństwo psychologiczne to baza do tematów o feedbacku, o rodzajach spotkań i o wszelkich trudnych rozmowach. Powiedzieliśmy sobie, że nie będziemy pisać innych książek na nowo, więc od razu odsyłamy naszych czytelników do „5 dysfunkcji zespołu” Lencioniego. Ale dla tych, którzy nie czytali albo trochę im to zajmie – jak byśmy mieli zdefiniować tę bazę? Jak budować zaufanie, jak ono się przejawia?
A: Kultura bezpieczeństwa to po prostu sytuacja, w której ludzie czerpią przyjemność z pracy ze sobą, a jednocześnie nie boją się otwarcie mówić o problemach i wyzwaniach. Wspierają się w ich rozwiązywaniu. To daje ogromną jakość współpracy.
M: Czyli ten brak strachu przed otwartymi, czasem niewygodnymi rozmowami jest papierkiem lakmusowym? Czuję się na tyle bezpiecznie, że mogę mówić również o rzeczach trudnych, bo wiem, że to nie wpłynie negatywnie na moje relacje z zespołem.
A: Dokładnie. Gdy czuję, że nie daję rady, mogę podnieść rękę i powiedzieć: „To mnie przerasta, potrzebuję wsparcia”. Jeśli tego zaufania nie ma, to człowiek zaciska zęby i za wszelką cenę próbuje sam dać sobie radę. Zespół, w którym jest zaufanie, rozmawia otwarcie: co działa, co nie działa. Członkowie pomagają sobie wzajemnie rosnąć.
M: Czyli objawem zaufania jest otwartość na rozmowy również o trudnościach, brak drugiego obiegu informacji. Rozmawiamy na spotkaniu, nie po nim. I nie o sobie, tylko do siebie. Co jeszcze uznałbyś za sygnał, że to zaufanie jest albo go nie ma?
A: Odwaga przyjmowania i dawania feedbacku. Umiejętność wyjścia poza swoje ego. Dojrzała organizacja to taka, w której lider potrafi powiedzieć: „Nie jestem nieomylny, mówcie mi, jeśli coś nie działa”. I zespół mówi. Hierarchia przestaje być barierą.
M: Czyli nie ma „Panie Dyrektorze” – jest po prostu rozmowa.
A: Tak. W zdrowej organizacji ludzie nie boją się przyznać, że czegoś nie wiedzą. Wiedzą, że nie zostaną za to ukarani. I dzięki temu rozwijają się szybciej, lepiej współpracują, bardziej sobie ufają. Feedback nie jest zagrożeniem, tylko narzędziem wspólnego celu.
M: Wyobrażam sobie, że byłeś w miejscach, gdzie wchodziłeś do organizacji albo do zespołu i czułeś, że to już tam jest. Ale były pewnie takie miejsca, gdzie wchodziłeś i tego nie było. Co wtedy? Jakbyś miał powiedzieć taką instrukcję dla lidera wchodzącego do nowej organizacji – co zrobić, kiedy tego nie widzę albo mam wątpliwości, czy to jest?
A: Są różne metody. Można to robić samemu – tak naprawdę jest to rola każdego menedżera, żeby zbudować tę kulturę zaufania w zespole. Można też sięgnąć po wsparcie – firmę zewnętrzną, konsultanta, coacha, który prowadzi zespół ku takiemu właśnie stadium. Lencioni daje gotowe rozwiązania w swojej książce. Tam są warsztaty opisane krok po kroku: jak je przeprowadzać, jak budować tę kulturę zaufania. Natomiast uważam, że lider jest tutaj kluczowy.
M: Z moich doświadczeń wynika, że wspólne warsztaty i spotkania dedykowane tylko temu są kluczowe. To mogą być różnego rodzaju działania. Na pewno ważnym etapem jest doprowadzenie do tego, żeby członkowie zespołu się poznali na głębszym poziomie – czyli stworzenie sytuacji, żebyśmy siebie, z naszymi różnymi typami osobowości, zobaczyli i pogadali o tym, co między nami i na co chcemy się w związku z tym umówić. To się nie wydarzy samo, w trakcie codziennej pracy operacyjnej – na to trzeba stworzyć odpowiednią przestrzeń. I pytanie, czy ja jako lider czuję się na siłach, żeby taki rodzaj spotkania zamodelować i poprowadzić? Ważne, żeby mierzyć siły na zamiary – bo czasem naprawdę lepiej to zrobić ze wsparciem HR-u i firmy zewnętrznej. Bądźmy też gotowi, że nie wszyscy od początku podejdą do tego z entuzjazmem: „Nam się robota w rękach pali, a szef sobie wymyślił, że będziemy jakieś psychologiczne bzdury robić.”
Kolejnym ważnym elementem jest też w ogóle kontraktowanie się – praca nad tym na początku współpracy. Takie expose szefa: kiedy wchodzę do nowego zespołu i mówię, co dla mnie jest ważne i na co będę zwracać uwagę.
A: Z mojej perspektywy to są pierwsze 3 do 6 miesięcy pracy. To jest przede wszystkim zrobienie assessmentu zespołu w jakim się znalazłem i obserwacja tego, jak wyglądają rozmowy. Zaufanie bardzo łatwo rozpoznać – na pierwszym, lepszym spotkaniu. Kto zabiera głos, kto nie? Gdzie się pojawia „szara strefa”? Kto przychodzi w drugim obiegu z pytaniami? Kto chce manipulować, kto wywiera wpływ, kto wbija szpileczki? To wszystko bardzo widać.
M: No i wyobraźmy sobie, że wchodzisz do takiego zespołu i zaczynasz z nimi pracę. Obserwujesz i widzisz, że np. część osób się nie odzywa, część jest zamknięta. Co wtedy dokładnie robisz? Rozmawiasz indywidualnie czy adresujesz to do zespołu i mówisz: „Słuchajcie, widzę coś takiego i potrzebujemy to zmienić?”
A: Przede wszystkim robię notatki i zbieram informacje: „Katarzyna się nie odzywa. Piotr przewraca oczami. Pewel wyszedł ze spotkania – zlekceważył zespół.” Robię notatki, czyli zaczynam badać i widzieć pewien obraz sytuacji. Równolegle zadaję pytania i staram się zrozumieć, kto jest introwertykiem, kto ekstrawertykiem, u kogo to jest naturalne, a u kogo wynika z kultury organizacyjnej lub zaszłości. Szef danego zespołu musi zacząć widzieć te sprawy ze swojej perspektywy i mieć własną ocenę. W momencie, kiedy ma ocenę, może podjąć próby stymulowania członków zespołu. Ktoś, kto nie zabiera głosu podczas spotkania, może dostać feedback na one2one: „Słuchaj, dlaczego na spotkaniach się nie odzywasz? Jesteś ważnym członkiem zespołu. Powinieneś dzielić się swoim zdaniem – pozytywnym lub negatywnym. Twój głos jest dla mnie ważny.”
JAK TO ĆWICZYĆ? JAK NAD TYM PRACOWAĆ?
- Zakup książkę “5 dysfunkcji pracy zespołowej” Znajdziesz tam konkretne sposoby jak nad nimi pracować – zainspiruj się ćwiczeniami z książki, sprawdź czy masz gotowość sam przeprowadzić niektóre z nich.
- Zorganizuj warsztaty zespołowe, pamiętaj tylko żeby współpracować z trenerem lub coachem, który ma doświadczenia w tego typu tematach, porozmawiaj z taką osobą o celach i programie oraz o twoich oczekiwaniach. To zbyt ważny warsztat, potrzebujesz się w niego zaangażować.
- Po warsztatach, organizuj regularne spotkania z zespołem dedytkowane budowaniu relacji i współpracy. To nie mają być operacyjne spotkania ale bardziej spotkania pt: “Co między nami?” Jednym z elementów tego typu spotkania powinny być rzeczy relacyjne, integracyjne ale można do niego wykorzystać jakąkolwiek formułę retra i przeanalizować ostatni etap współpracy np ostatni 3 miesiące albo konkretny projekt, Formuła retra piękne przeprowadzi cię przez ten proces, ważne tylko żeby spisać wnioski i się do tego odnieść na następnym spotkaniu tego typu
- Pooglądaj przemowę Brene Brown “Z wielką odwagą” na Netflix.
- Wysyłaj swojemu zespołowi regularne komunikaty wzmacniające przekaz: „Chcę was słyszeć”. To nie jest coś, co wystarczy powiedzieć raz – to coś, co musisz konsekwentnie udowadniać swoją postawą każdego dnia, a także jasno i często komunikować.
- Regularnie pytaj:
Pamiętaj i podkreślaj zespołowi, że rozmawiamy o wyzwaniach i błędach nie po to, by je wytykać, ale by je rozwiązywać. Każdy z nas ma swoje mocne strony i obszary do rozwoju. Powtarzaj: “Chcę, abyście mieli odwagę mówić otwarcie – nawet wtedy, gdy się ze mną nie zgadzacie lub widzicie coś, czego ja nie dostrzegam.”
ĆWICZENIE
Jest takie jedno ćwiczenie, które robi super robotę na warsztatach zespołowych ale też i miałam głosy od bardzo wielu menedżerów, że było to jedno z ćwiczeń, które dobrze zapracował jak zaproponowali je na wspólnym spotkaniu zespołowy. Można poprzedzić to ćwiczenie zrobieniem jakiegoś testu osobowości i poprosić osoby w zespole żeby go uwzględniły w swoim omawianiu ale nie jest to konieczne. Ważne żeby dać czas na przemyślenie i zapisanie na samym warsztacie ale też i po warsztacie.
Przepis na ćwiczenie ja na plus/ ja na minus:
Poproś każdego żeby najpierw napisał a potem opowiedział na forum o sobie, uwzględniając następujące punkty:
Ja na plus – jakie mocne strony / zalety
Co wnoszę do zespołu, co jest moim talentem, co lubię, co przychodzi mi łatwo. Gdzie widzę swoje mocne strony ale też i z czego jestem zadowolony/a nawet jeśli nie jest to oczywiste albo zawsze bardzo widoczne?
- Ważne żeby w tym punkcie nie bawić się w skromność tylko subiektywnie ale asertywnie śmiało poćwiczyć mówienie o tym.
- Jak dana osoba się wypowie to prosimy innych członków zespołu żeby dodali coś do tego. “Czy coś byście do tego dodali?, Czy jest coś o czym …. nie wspomniał a to doceniacie? Czy jest jeszcze coś co was inspiruje, co jest warte docenienia w osobie … i tym jak pracuje choćby jedna drobna rzecz?”
Ja na minus – jakie słabsze strony / z czym się borykam
Co może być trudne w współpracy ze mną, nad czym pracuję, czego mam świadomość? Co jest takiego co wyobrażam sobie że czasem może być kłopotem w współpracy ze mną? Gdzie potrzebuję waszej tolerancji?
- W tym punkcie reszta zespołu nie dodaje nic. Celem tego ćwiczenia nie jest wzajemny feedback ale bardziej mądre ujawnianie siebie i praca na rzecz wzajemnego porozumienia i zrozumienia oraz właśnie budowania zaufania. Tu każdy daje feedback sam sobie a nie sobie nawzajem i tylko punkt wyżej jest wyjątkiem bo tam jest zasobowo.
Czego wobec tego potrzebuję od zespołu żeby w nim dobrze funkcjonować? Co dla mnie ważne i potrzebne?
Co szczególnie dla mnie ważne w kontekście np: sposobu komunikacji, responsywności, kanałów komunikacji, pracy w pośpiechu i dużej wielowątkowości etc.
- wnioski z ostatniego punktu możemy np zebrać na flipie lub w dokumencie
PAMIĘTAJ:
- Zaufanie rodzi się wtedy kiedy oprócz bieżącej współpracy:
- poznajemy siebie głębiej na różnych poziomach (integracja, nieformalne spotkania, wspólne aktywności, warsztaty)
- rozmawiamy o tym co ważne
- rozmawiamy o tym co między nami
- rozmawiamy na naszych potrzebach i oczekiwaniach———————–