Coach and Leaders

Tag: one-to-one

  • 02 Spotkania jeden na jeden

    RACHUNEK SUMIENIA / ĆWICZENIE DO REFLEKSJI – Przed przeczytaniem tego rozdziału odpowiedz na pytania:

    • Czy prowadzisz rozmowy jeden na jeden regularnie ze swoimi pracownikami? Jeśli tak:
      • Jakie widzisz z tego korzyści?
      • Co jest największą trudnością?
    • Czy sam miewałeś (lub miewasz) takie spotkania ze swoim przełożonym? Jeśli tak:
      • Jakie widzisz z tego korzyści?
      • Co jest największą trudnością?
    One to one

    O spotkaniach „One to one” rozmawia Aleksander z Martyną

    M: To porozmawiajmy o otwartych rozmowach, budowaniu kultury zaufania i o tym, co zrobić, żeby nam się za bardzo nie „wychyliło” ani w kierunku krytyki, ani w kierunku nieadekwatnego chwalenia?

    A: Wiesz co, to jest naprawdę spore wyzwanie, bo menedżer musi dostosować swój styl komunikacji do danego człowieka. Dlatego tak ważne jest, żeby regularnie spotykać się z pracownikami i obserwować, jak zespół lub jego członek reaguje. Jeżeli nie masz w swojej rutynie pracy spotkań jeden na jeden z pracownikiem, nie dowiesz się tego.

    Jeżeli masz w swojej rutynie spotkania jeden na jeden – np. z młodym liderem, który właśnie dołącza do twojego zespołu – i rozmawiasz z nim na bieżąco, to masz platformę, żeby przegadać tego typu tematy. W ciągu pierwszych 90 dni współpracy ustalasz pewne zasady gry. Taki przykład: przyszedł do nas nowy chłopak na stanowisko szefa jednej z fabryk. Ja jestem dla niego szefem jego szefa, czyli on raportuje do Prezesa Zarządu, a Prezes raportuje do mnie. Ja i tak dorzucam swoje trzy grosze, żeby wyznaczyć kierunek z perspektywy regionu EMEA i pomóc. I muszę ci powiedzieć, że zadziałało to tak, iż porozmawiałem z nim długo, a on mi na koniec mówi: „Kurde, jak się cieszę, że wreszcie ktoś ze mną na ten temat porozmawiał.”

    M: Czyli chodzi o to, żeby mieć przestrzeń, żeby porozmawiać o tym, co się dzieje, w którym kierunku idziemy, jak nam idzie, jakie on ma wyzwania w tym początkowym okresie, itp.? 

    I teraz pytanie: Dlaczego takie rozmowy zdarzają się tak rzadko?

    A: Dokładnie tak – i tu kolejny przykład: wpada facet do organizacji – doświadczony dyrektor, wiesz, 15 lat w Volkswagen Group, brałem udział w całej rekrutacji itp. Zaczyna pracę, ma spotkanie z Prezesem i członkami zarządu, którzy wyznaczają mu cele. Powinien dostać jasny przekaz: „Jedziemy w tym i w tym kierunku – taki jest nasz plan.” Ja natomiast chciałem się z nim wcześniej spotkać. Chciałem, żeby zrobił ocenę tego, gdzie jest i jaki ma zespół. 

    Jak to wszystko widzisz? Powiedz mi teraz, jaki masz na to plan. Potem zaczęliśmy o tym  rozmawiać:

    • gdzie jesteś teraz w kwestii rozumienia swoich problemów i ich rozwiązywania,
    • jak wygląda twój zespół,
    • jak mogę ci pomóc,
    • jak mogę cię wesprzeć.

    W tym momencie, bezpośrednio lub między wierszami, on musi usłyszeć: „Jesteś tutaj ważnym zawodnikiem” i tak dalej, i tak dalej. I kolejna sytuacja: po półtorej godziny rozmowy on mówi „Kurde, wreszcie ktoś ze mną w ten sposób porozmawiał.” 

    Ja sobie myślę: „No to zajebiście! Tylko dlaczego po raz kolejny ja muszę te luki organizacyjne czy procesowe łatać?” Odpowiedź jest prosta – po prostu tego typu rozmowy nie zdarzają się tak często, jak powinny. Tutaj nie chodzi o to, żeby przelecieć przez sprawy operacyjne na zasadzie: „OK, słuchaj, dobra, to lecimy po kolei: Jak tam wyniki w obszarze bezpieczeństwa? A jakość? Jak wygląda sytuacja finansowa? Gdzie jesteś z realizacją swoich celów?” Nie na tym polega istota spotkania jeden na jeden.

    M: To, co teraz mówisz, to czyste złoto. To jest coś niby na wyciągnięcie ręki, a tak rzadko się zdarza. Ludzie czasem podejmują takie ważne rozmowy dopiero, jak już dzieje się źle. W mojej głowie nie mieści się, że można nie mieć takich rozmów – że można nie mieć spotkań jeden na jeden.

    Jak zbudować partnerską relację? Musisz mieć platformę komunikacji

    A: Bo ludzie często nie rozumieją idei takich spotkań. A żeby zbudować partnerską relację w zespole, musisz mieć platformę komunikacji. Spotkanie jeden na jeden jest właśnie taką okazją do budowania relacji. Ja nie mówię, że walczymy o to, żebyśmy byli kolegami czy przyjaciółmi – nie o to chodzi. Chodzi o to, żeby podwładny, czyli ten John, miał świadomość, że jest ważny; że nie jest tylko narzędziem, trybikiem w całej machinie, ale ważnym ogniwem, wobec którego są stawiane bardzo jasne oczekiwania. Ma też umocowanie do tego, żeby rozwiązywać problemy. Ma wsparcie ze strony szefa i relację z szefem, która umożliwi mu powiedzenie na przykład: „Słuchaj, mam strasznie trudną sytuację rodzinną.”

    Jeżeli przychodzisz na takie spotkanie i tylko strzelasz pytaniami w stylu: „Dzień dobry, witam cię Robercie, proszę opowiedz mi o KPI itd.” – to od razu powoduje wycofanie. Przychodzi „generał” i zaczyna cię ze wszystkiego rozliczać. Jeżeli jednak budujesz relację partnerską, patrzycie na siebie jak równy z równym, niezależnie od stanowiska, i szczerze mówisz: „Pokaż mi swój problem. Czy mogę ci w jakiś sposób pomóc? Czy masz wszystko, czego potrzebujesz? Czy masz odpowiednie zasoby finansowe? Czy masz zespół? Czy jest coś, o czym chciałbyś pogadać? Czy sposób komunikacji ze mną ci odpowiada? Czy potrzebujesz mocniejszego feedbacku? Czego potrzebujesz?”

    Jak wzmocnić, a gdzie szczerze powiedzieć, co nie działa?

    M: Czy czujesz się doceniony w tym, co robisz?

    A: Dokładnie tak. Ale wiesz, czasami pojawiają się inne tematy. Na przykład ja bardzo często mówię wprost do moich szefów – Brytyjczyków, Amerykanów, Francuzów itd.: „Czasem, jak coś nie idzie, potrzebuję, żebyś kopnął mnie w dupę. To dla mnie naturalne, że jako mój Szef powiesz: ‘Spieprzyłeś to, teraz musimy to zrobić tak i tak.’”

    Te zasady gry podczas takich rozmów mogą być ustalone. Jeżeli takich spotkań nie ma, to nie dajesz zespołowi platformy do ustalenia tych rzeczy. To ważna sprawa.

    M: Rozumiem to też jako taki kontrakt komunikacyjny i wzajemne zrozumienie, że różnimy się, oraz wyjaśnienie sobie, co dla nas w komunikacji jest, a co nie jest OK.

    To musi być regularne

    M: Na szkoleniach mocno naciskam, żeby te spotkania jeden na jeden odbywały się regularnie. Mówię ludziom, jakie to ważne – że podczas takich rozmów tworzymy okazję, żeby pokazać, że jesteśmy ludźmi. Wtedy można porozmawiać o sprawach, na które nie ma czasu w biegu ani na spotkaniu operacyjnym. To inna platforma rozmowy. Spotkałam się jednak z taką reakcją: „Martyna, ale my się tu wszyscy znamy jak łyse konie. Pracujemy razem od lat – niektórzy od kilkunastu, a nawet kilkudziesięciu. My nie potrzebujemy tego typu rozmów, bo i tak jesteśmy ze sobą na bieżąco, w kontakcie. To się dzieje naturalnie.”

    Co byś powiedział takiej osobie, która tak twierdzi? Bo ja jednak trochę w to nie wierzę. To jest trochę tak jak w rodzinie: niby jestem w kontakcie z partnerem i dziećmi – przecież gadamy codziennie i robimy różne rzeczy razem. Ale wiem, że w tym tygodniu muszę zrobić „zebranie” z rodziną, żeby pogadać o tym, co nie działa u nas w domu (np. w kwestii porządku) i czego od siebie nawzajem potrzebujemy, żeby dobrze razem funkcjonować. To trochę inna rozmowa, inna przestrzeń. Myślę sobie, że gdyby – metaforycznie mówiąc – małżeństwa organizowały sobie takie jeden na jeden, na zasadzie: idziemy i rozmawiamy o tym, co się między nami dzieje, z czym się borykasz, o czym na co dzień nie ma przestrzeni pogadać, to większość z nich funkcjonowałaby lepiej. Odbijam ci piłeczkę. Co myślisz o takiej narracji „przecież jesteśmy w kontakcie i przecież gadamy”? Czy na pewno potrzebny jest ten jeden na jeden? Przecież i tak nie wiem, w co ręce włożyć, a tu jeszcze tyle tych spotkań.

    A: Tu są dwa aspekty: kwestia szacunku i zarządzania czasem. Ja osobiście, kiedy nie robię regularnie takich spotkań, w 99% przypadków powodem są ograniczenia czasowe – problem z zarządzaniem czasem. Czyli to nie tak, że nie chcę prowadzić spotkań jeden na jeden, ale po prostu nie mam na to czasu. I tu pojawia się drugi temat – kwestia szacunku. Jeżeli szanujesz daną osobę (członka zespołu czy nawet szefa), to musisz wygospodarować czas, żeby poświęcić jej całą swoją uwagę. Nie chodzi o sprawy operacyjne czy zawodowe, tylko o czas poświęcony wyłącznie temu człowiekowi. Wchodziłem wiele razy do nowej organizacji i nowego zespołu. Myślę, że kultura spotkań jeden na jeden u mnie pojawiła się w 2007 roku, kiedy dołączyłem do firmy Dell, gdzie normą było prowadzenie regularnych spotkań tego typu. Miałem wtedy, Martyna, ponad stu pracowników i w swojej rutynie musiałem odbyć rozmowę jeden na jeden z każdym z nich. Wyobraź sobie: sto takich spotkań w miesiącu –
    i tak co miesiąc, z każdym pracownikiem!

    M: Jak to możliwe? To przecież nie miałbyś czasu na pracę…

    A: To jest mistrzostwo świata. W takiej sytuacji przechodzisz od razu do sedna rozmowy – tego, co naprawdę istotne. Czyli dam ci przykład takiej rozmowy: pytam pracownika wprost „Jak ci się ze mną pracuje?” Kiedy zadasz takie pytanie i dostaniesz odpowiedź w stylu „Tu jest okej, a tamto nie jest okej”, otrzymujesz najcenniejszą informację zwrotną i jednocześnie budujesz relację. Musiałem czasem zmieścić się w 5-15 minutach, żeby uzyskać feedback. Nie dałoby się tego zrobić, gdybym pytał o wszystko – wszystkie możliwe problemy. Trzymałem się tylko meritum: Jak się czujesz? Jak ci się ze mną pracuje? Pamiętaj, jesteś dla mnie ważny.

    M: Czyli schodziłeś od razu do istoty. Mówisz o tym, że jeżeli nie masz czasu robić tego tak, jak byś chciał – w spokojnej, godzinnej rozmowie – to i tak rób to, mimo wszystko, zamiast myśleć w kategoriach „wszystko albo nic”. Po prostu skup się wtedy chirurgicznie na tym, co najważniejsze.

    A: Powiem ci tak: we wszystkich firmach, w których byłem, kiedy zaczynasz na nowym stanowisku i wchodzisz do zespołu, robisz własną ocenę sytuacji. Sprawdzasz, czy zespół jest w ogóle kulturowo dojrzały do takich rzeczy. W 90% przypadków w mało dojrzałych zespołach wygląda to tak, że rozmowa jeden na jeden zaczyna się od tego, że przychodzi pracownik z kartką albo laptopem i listą tematów operacyjnych. Czyli – albo wrzutka pod tytułem: „Przekazuję ci moje problemy, rozwiąż je”, albo informacyjnie: „To są moje problemy i nad nimi pracuję.” W bardziej dojrzałych organizacjach jest fajnie o tyle, że ludzie mówią: 

    „To są moje problemy i mam na to taki a taki plan.”

    Co jeśli ktoś narzuca agendę tych spotkań?

    A: Dziesięć lat temu pamiętam, że miałem spotkanie w Luksemburgu, gdzie poruszaliśmy temat rozmów jeden na jeden. Pojawiały się dokładnie te same pytania, o których mówiłaś. Szef globalnego HR wymyślił, żeby stworzyć standard dotyczący tych rozmów – czyli zdefiniować dokładnie, jak takie spotkania powinny wyglądać. Dostaliśmy nawet wydrukowane formularze z instrukcją, co konkretnie ma się w nich znaleźć i jaki zestaw pytań trzeba zadać pracownikowi.

    Wszyscy najlepsi menedżerowie obecni na tym spotkaniu – a było tam kilkunastu dyrektorów zakładów z całej Europy i świata – spojrzeli na tę ustandaryzowaną procedurę, złapali się za głowy i powiedzieli: „Jezu, co oni wymyślili?!” Wstałem wtedy i powiedziałem: „Ja nie będę tego robił.” Zadeklarowałem, że będę prowadził moje one-on-one po swojemu. Dla mnie najważniejsze pytania dotyczą tego, jakie problemy mają moi ludzie i jak mogę im pomóc; chcę zaznaczyć, że są dla mnie ważni, i chcę znać odpowiedź na pytanie: „Jak wam się ze mną pracuje?”, czyli coś w stylu: „Co byś zmienił we współpracy ze mną, żeby było lepiej?” Widzisz, tych spotkań nie da się ustandaryzować, bo każde jest dopasowane do człowieka – każdy jest inny, inaczej widzi świat i potrzebuje innego języka komunikacji.

    M: Czyli stawiasz też duży nacisk na zebranie feedbacku dla siebie. Ale wiesz, liderzy mówią: „Matko jedyna! Jak ja ich zapytam, to otworzy się puszka Pandory.” To znaczy – obawiają się, że nie ogarną tych wszystkich problemów, które ich ludzie mają, i nie naprawią tych bolączek, bo żadna organizacja nie jest idealna. Boją się tego pytania; z tyłu głowy mają: „Czy ja będę mógł na to wpłynąć? Co zrobię, jak spytam, a on mi wszystko powie?” Chcieliby pracować w idealnym świecie, ale wiadomo, że ten świat idealny nie jest. Jestem ciekawa twojej opinii, bo ja zawsze powtarzam, że to złe założenie – myśleć, że musisz umieć odpowiedzieć na każdą ich bolączkę. To, że pytasz, nie znaczy, że jednocześnie deklarujesz: „Teraz rozwiążę wszystkie twoje problemy, o których mi powiesz, i zmienię się dokładnie tak, jak tego oczekujesz.” Zakładam raczej: „Jestem ciekawy. Wolę wiedzieć niż nie wiedzieć – i zawsze coś z tego wyniosę. Może powiem: Słuchaj, tak po prostu jest i nie mam na to wpływu, a nad tamtym się zastanowię. Albo: Dzięki, że mi mówisz – popracuję nad tym.”

    Takie spotkania to możliwość obserwacji tego, jak ludzie funkcjonują

    A: Moje doświadczenie jest takie: na początku, jak wchodzisz do zespołu i zaczynasz ten proces, to pierwsze trzy spotkania są pełne różnych tematów. Ja robię je co miesiąc – 30 minut dla każdego członka mojego bezpośredniego zespołu (N-1). Jeżeli faktycznie pracujesz z ludźmi nad rozwiązywaniem tych problemów i dajesz właściwy feedback, to na trzecim spotkaniu zostaje już tylko 30% tematów, które były na początku. W miarę pracy nad nimi wiele z tych spraw zaczyna rozwiązywać się samo. Z czasem, dzięki systematycznej pracy, z tej początkowej „puszki Pandory” zostają tylko najważniejsze kwestie.

    M: Czyli dzięki temu, że masz świadomość problemów i poświęcasz im uwagę, coś się zaczyna dziać i sprawy idą do przodu?

    A: Martyna, takie spotkania to świetne źródło informacji o jakości relacji i o tym, czy współpraca się układa. Brutalnie mówiąc – mam trochę krwi na rękach, bo zwolniłem kilku ludzi w swojej karierze. Masz jednak doskonały przegląd: który pracownik przychodzi do ciebie z problemem i od razu z jego rozwiązaniem, który z kreatywnymi pomysłami i propozycjami usprawnień, a którzy cwaniacy – tacy, co przychodzą tylko się „wypłakać” i zrzucić swoje problemy na twoje barki. Jeśli jesteś dojrzałym menedżerem, to po pierwsze nie bierzesz tych problemów na siebie (bo to nie ty jesteś od rozwiązywania problemów ludzi, którzy zarabiają ciężkie pieniądze). Zaczynasz za to myśleć, kogo chcesz mieć w zespole, a kogo nie. Jasne – przyjdą do ciebie z problemami, ale jeśli ktoś przychodzi piąty raz z tym samym, to powinieneś zaproponować mu rozstanie z firmą. Jeżeli firma zatrudnia doświadczonego menedżera i daje mu odpowiednie zasoby, to naturalne jest, że do jego zadań należy rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji i rozwijanie organizacji. Jeżeli podczas takich spotkań nie pojawia się informacja o brakujących zasobach ani prośba o wsparcie w ustaleniu priorytetów, to po prostu powinnaś wymienić takiego człowieka na kogoś, kto zada te pytania i będzie w stanie przynieść firmie większą wartość.

    M: To, o czym mówisz, dotyczy rozmów z ludźmi, którzy mają większe sprawstwo, umocowanie i strefę wpływu – czyli np. dyrektorami czy kierownikami. Myślę, że oni też powinni rozmawiać ze swoimi ludźmi, nawet ze specjalistami w zespołach.

    A: To powinno dziać się na każdym szczeblu organizacyjnym. Zawsze masz bardzo różnych ludzi: masz cwaniaków, masz ludzi zaangażowanych, masz solidnych pracowników i masz talenty. Trzeba to wyważyć i robić sobie ocenę całej organizacji. Każdy lider ma wpływ na kształtowanie kultury organizacyjnej; każdy lider potrzebuje feedbacku, ale też powinien udzielać go innym. Rolą skutecznych liderów jest ciągłe dobieranie ludzi do zespołu i rozwijanie ich tak, by rozwijać całą organizację – dla dobra firmy i ich samych.

    M: Ja bardzo wierzę w te spotkania jako jedno z najważniejszych narzędzi pracy lidera.

    A: Ja też. Wiem jednak, że są menedżerowie, którzy w ogóle nie widzą w tym wartości dodanej. Wczoraj robiłem audyt w jednym z moich zakładów. Jak zobaczyłem, jak (źle) działa tam system, to się załamałem. Stało dwóch kierowników, obok mnie prezes zarządu i dyrektor tej fabryki – i wszystkim było wstyd. Więc wiesz, czasem trzeba tupnąć nogą i dać negatywny feedback. W tak ewidentnych sytuacjach wystarczy zadać pytanie: „Teraz powiedz mi, co myślisz na temat naszego audytu?”

    M: Chodzi o to, żeby negatywnemu feedbackowi towarzyszyło też wsparcie?

    A: Tak. Wtedy być może on się otworzy, a ja zadam pytanie: „Czy potrzebujesz jakiegoś wsparcia?” Na przykład:

    • „Czy powinienem poprosić mojego szefa, żeby przyszedł i ocenił ten proces?”
    • „Czy potrzebujesz zorganizować ludziom wyjście na kręgle, żeby zrozumieli, co jest ważne, a co nie?”

    Robisz ocenę, wyciągasz wnioski i podejmujesz działanie. Natomiast wracając do spotkań jeden na jeden: jest to jedna z podstawowych platform, gdzie możesz złapać kontakt ze swoim pracownikiem. I wtedy musisz dostosować sposób komunikacji do danej osoby. Ludzie mają różne temperamenty – są cholerycy, są spokojniejsi; są introwertycy i ekstrawertycy. Musisz dostosować swój język do ich stylu.

    Na przykład Paweł – ten, który wczoraj ode mnie oberwał – kilkanaście lat temu pracowaliśmy razem w Łodzi. Nie muszę z nim rozmawiać bardzo ostrożnie, bo on jest byłym oficerem Wojska Polskiego, żołnierzem z krwi i kości. Żartujemy sobie, ale też mogę powiedzieć: „Paweł, k…, do roboty!” – i on to przyjmuje z uśmiechem. Znamy się wiele lat i nikomu nie przyjdzie do głowy, że go mobbinguję czy coś w tym stylu. To po prostu inny język, na który nie z każdym mogę sobie pozwolić.

    Tworzenie relacji i okazywanie szacunku

    M: Powiedziałeś teraz o bardzo ważnej rzeczy – czyli o utrzymywaniu relacji i okazywaniu szacunku mimo wszystko. Myślę, że to, że potrafisz i pożartować, i uderzyć z grubej rury, wysyła sygnał: „To, że krytycznie oceniam, że jakiejś roboty nie zrobiłeś, nie znaczy, że nie mogę z tobą pożartować na korytarzu. To nie znaczy, że nie mogę zapytać, jak tam u ciebie.” Dla mnie to jest prawdziwe oddzielenie oceny zadań od oceny ludzi. Bardzo wyraźnie to zobaczyłam, gdy chodziłam przez rok do szkoły w Stanach Zjednoczonych. Moje doświadczenie ze szkoły w Polsce było takie, że jeżeli zawaliłam jakiś przedmiot, to najczęściej miałam też złą relację z nauczycielem – wiesz, nie uczyłam się biologii, to pani od biologii mnie nie lubiła. Było to ze sobą powiązane. A w USA po raz pierwszy poczułam, że to jest kompletnie oddzielone: że mogę być miernym uczniem z danego przedmiotu, a ciągle mieć fajną relację z nauczycielem. Nie znaczy to, że ocenia mnie niesprawiedliwie – tylko że istnieje rozdział: ja to ja (Martyna), a to są moje wyniki, które wiadomo: w jednych obszarach są lepsze, w innych gorsze. Dla mnie to właśnie taka dojrzałość – że nie strzelam focha. Wychodzę z trudnego spotkania i mówię normalnie „Dobrego dnia”. To jest to słynne hasło: „twardo do zadań, miękko do ludzi”. Mam wrażenie, że dla wielu osób jest ono dość abstrakcyjne -nie wiedzą, jak je przełożyć na praktykę. A dla mnie praktyka wygląda właśnie tak: mogę się na chwilę wkurzyć i nabrać dystansu, ale dbam o to, żeby to nie trwało zbyt długo. Chcę pokazać drugiej stronie, że rozmowa o zadaniach to jedno, ale na poziomie czysto ludzkim okazuję ci serdeczność, szacunek i jestem na ciebie otwarty.

    Jeśli chcesz otrzymać od nas konkretne wytyczne i wskazówki

    Polub mój post, dodaj mnie do znajomych i napisz komentarz: CIEKAWE

    w ciągu 7 dnie otrzymasz od nas dodatkowe materiały w tematyce artykułu